KA渠道直營理順通路的靈丹妙藥？

　　按照市場營銷學(xué)對營銷渠道的一般定義：營銷渠道是指  產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費者所經(jīng)過的整個通道，該通道通常由制造商、批發(fā)商及其它輔助機構(gòu)組成。換言之，一切與商品轉(zhuǎn)移有關(guān)的商務(wù)流程組成了營銷渠道。渠道的起點是生產(chǎn)或服務(wù)提供者，終點是消費者或用戶。渠道作為產(chǎn)品從廠家到消費者之間流動的載體，具備以下主要職能：建立實現(xiàn)了一系列包括：產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動、品牌傳播等重要的經(jīng)濟職能，拉近了生產(chǎn)者和消費者在時間與空間上的距離。

　　了解了以上渠道的定義和職能，深入分析行業(yè)和企業(yè)的渠道現(xiàn)狀和特點，隨時根據(jù)市場營銷環(huán)境的變化，進行有效的調(diào)整，的確是每個企業(yè)要隨時面對，而且頭痛的大問題。

　　2000年后家電行業(yè)發(fā)展及渠道現(xiàn)狀

　　消費升級、產(chǎn)品升級、房市火爆等的一次次機會，為家電行業(yè)帶來了一次又一次的發(fā)展契機，2006年中國國內(nèi)的行業(yè)市場總額已經(jīng)達到了6000多億，熱水器、洗衣機、小家電產(chǎn)品成為增速最快的產(chǎn)品。但與此同時因原材料價格持續(xù)上漲，行業(yè)競爭加劇，渠道門檻提高等原因，家電行業(yè)原本已很“實在”的利潤進一步壓縮。

　　目前家電行業(yè)已行成了多種渠道模式并存的局面：KA、各級代理、傳統(tǒng)零售商場、超市（含建材）、家電市場、專營店及部分廠家自建渠道。這種具有很強差異化的復(fù)合營銷渠道的產(chǎn)生，取決于國內(nèi)市場各地不同人文、經(jīng)濟環(huán)境，及進入難易和城鄉(xiāng)差異因素。而上述渠道中，自2000年以來，KA順應(yīng)時勢的迎來了突飛猛進的發(fā)展，壯大到了現(xiàn)在廠家稱之為“狼”的境地，肆意的吞噬著廠家的殘余利潤，而“狼”是自己養(yǎng)大的，“狼”的產(chǎn)生又是順應(yīng)趨勢的。截止2006年底，KA在全國家電市場的占有率已經(jīng)達到了25％。

　　所以，環(huán)境變了，我們必須做出改變。

　　小品類家電產(chǎn)品的渠道模式變遷

　　所謂小品類家電產(chǎn)品，即：銷售網(wǎng)絡(luò)面向全國，基本進入上述所有渠道類型，年銷售規(guī)模在10個億元以下，大部分的煙灶熱廠家都屬此類。自2000年開始，筆者目睹并親歷了A品牌熱水器廠家的數(shù)次渠道模式的變遷：

　　1、全國范圍各級代理作為主渠道時期

　　在KA出現(xiàn)前的日子，行業(yè)有比較令人滿意的利潤率，依靠大區(qū)域代理作為主渠道，各級代理分銷的渠道模式，每個環(huán)節(jié)都在賺廠家認(rèn)為應(yīng)得的利潤，倒也相安無事。現(xiàn)在想想真是一段令人難忘的日子！

　　2、區(qū)域條塊分割：區(qū)域直營＋區(qū)域代理時期

　　隨著KA強勢話語權(quán)的確立，廠家簽訂KA全國年度銷售合同的難度越來越大，統(tǒng)購分銷的KA采銷模式，要求其同廠家總部簽訂的全國大合同，各地必須按照合同條款統(tǒng)一執(zhí)行。

　　渠道沖突由此產(chǎn)生：廠家原有的渠道利潤分配結(jié)構(gòu)同KA的要求之間，出現(xiàn)了很大的矛盾沖突。代理商按照廠家統(tǒng)一零售價銷售產(chǎn)生的利潤，不足以支付KA的扣點及各項費用要求，而KA高度的終端執(zhí)行力和嚴(yán)格控價，又使溢價造血的可能成為泡影。代理商操作KA投入大回報少，甚至還會出現(xiàn)虧損，怨聲載道的代理商開始紛紛尋找新的出路。

　　而廠家在這場沖突中，既是運動員又是調(diào)解員，有時還是裁判員。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的銷售業(yè)績未見提高、費用卻與日俱增，同時深陷事務(wù)性工作無法自拔的時候，很多廠家做出了部分區(qū)域直營，保留強勢代理區(qū)域的無奈舉措。此舉使矛盾激化的渠道沖突得到了暫時緩解，但在從代理向直營轉(zhuǎn)換的過程中，無疑轉(zhuǎn)換成本是巨大的。

　　管理控制和人力資源成為這個階段決定成敗與否的關(guān)鍵。

　　3、按渠道類型劃分：全國KA直營＋區(qū)域代理時期

　　強勢KA在突飛猛進的發(fā)展，原來強勢的代理商區(qū)域也開始捉襟見肘敗下陣來。剛剛穩(wěn)定的渠道，出現(xiàn)了更加嚴(yán)重的問題，因為這些代理商大多居于重點市場，在廠家的銷售額中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，也就是說“重點”出問題了?？吹搅薑A的強勢發(fā)展，代理商做是肯定看不到希望，但是“收”總需要有個時間來緩沖。

　　多方探討和研究，廠家得出了：KA就是這場沖突的始作俑者，破壞了我們和代理商的親密關(guān)系，并最終導(dǎo)致了渠道沖突無法解決的最終惡果。要理順渠道就必須把“害群之馬”拎出來，另行對待！

　　于是乎，按類型進行劃分的新模式：KA渠道廠家直營（GM/SN/WX），其他它交由代理商操作的模式誕生了。即：將代理區(qū)域的KA單獨拿出來由廠家直營，已有直營區(qū)域操作模式不變。

　　那這種方式在有效應(yīng)對市場變化、解決長期發(fā)展和短期需求方面，究竟會給廠家?guī)硎裁?？做出這個決定是基于對渠道現(xiàn)狀和市場環(huán)境的客觀分析評估，還是基于應(yīng)付經(jīng)營困境的臨時抱佛腳？廠家是否為全國性直營做好了充分的準(zhǔn)備？KA直營，真的是理順現(xiàn)階段渠道通路的靈丹妙藥嗎？

　　對于此筆者也曾面臨希望和困惑，在此將自身經(jīng)歷的寫出，并根據(jù)個人的認(rèn)識從結(jié)構(gòu)性和技術(shù)性兩個方面剖析開來，以供大家討論與參考。

　　KA直營的結(jié)構(gòu)性問題分析

　　1、KA直營同代理商的渠道職能對比

　　兩者同時具備：產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動、品牌傳播等重要的渠道經(jīng)濟職能，但具體下來，我們不妨用一下這個表格進行比對：

　　代理商總得分略高，也就是說僅僅對比渠道職能，代理商可以提供給廠家更多支持。雖說在渠道日益扁平化的今天，代理商的空間越來越小，但作為必要的渠道豐富和業(yè)績支撐，仍然應(yīng)該在現(xiàn)有渠道中占有不可或缺的地位。

　　平心而論，A品牌在代理商資源方面與同行業(yè)廠家比較，還是具備很大的比較優(yōu)勢的。如此做法難免有：避長揚短之嫌。例如：華東SD省的YT和WH地區(qū),在該省的銷售業(yè)績尚屬優(yōu)異，當(dāng)?shù)卮砩虖?0年代中期就開始操作A品牌的產(chǎn)品，無論從操作能力還是企業(yè)忠誠度都屬上乘，但在KA直營后業(yè)績出現(xiàn)了大幅下滑，甚至開始走向流失，這種轉(zhuǎn)換成本，至少從目前來看是巨大的。

　　同時KA強烈的“自我意識”和不穩(wěn)定性，決定其很難成為渠道中的戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)購分銷的采銷模式中，執(zhí)行力的部分，也更多的體現(xiàn)在“采”而非“銷”的環(huán)節(jié)上。寄希望于一個大合同解決所有門店銷售問題的方式，在這里也不像想象中的那么順暢，A廠家現(xiàn)在需要面對：各地執(zhí)行到位率、終端反應(yīng)速度、信息反饋及時性等更多的問題。很多原本在當(dāng)?shù)鼐涂梢越鉀Q的問題，現(xiàn)在需要到兩家的總部轉(zhuǎn)一圈，然后再回到原地解決，白白浪費了費用、精力和時間。

　　2、KA直營是不是渠道扁平化

　　家電產(chǎn)品渠道扁平化已成為趨勢，其中原因無外乎：利潤縮減、終端爭奪加大。廠商對渠道扁平化有著很高的期望，都想用較少的資金和資源來做出覆蓋面積更大的扁平化渠道，但如果廠商操作不當(dāng)或方式不對，很有可能適得其反，造成經(jīng)銷商流失。

　　那把KA單獨揪出來直營，就是扁平化了嗎？從目前A品牌的市場現(xiàn)狀看，同一地區(qū)存在直營和代理兩種操作模式，人為的增加了渠道層次，反倒加大了內(nèi)耗和市場管理難度。同區(qū)域內(nèi)按類型進行的條塊分割，為當(dāng)?shù)厥袌龅恼w運作埋下了很大的隱患，原有的大百貨、地區(qū)KA在這一競爭中，無法同KA站在一條起跑線上，再加上代理商人心思變，這一塊原有的份額也就白白的丟失了。

　　KA直營技術(shù)性問題分析

　　想要把“扁平化”做出成效，順應(yīng)KA高速發(fā)展的市場趨勢，提高終端質(zhì)量和掌控權(quán)。企業(yè)銷售結(jié)構(gòu)中的諸多技術(shù)問題需要提前設(shè)計和儲備，例如：財務(wù)設(shè)計、人力儲備和當(dāng)?shù)厥跈?quán)、物流鏈設(shè)計。

　　1、財務(wù)設(shè)計：

　　A品牌是一家精打細算的公司，深知庫存對生產(chǎn)企業(yè)意味著什么，因此基本是訂單生產(chǎn)，將庫存降低到幾乎為零。原本的代理銷售，代理商都是先打款后提貨，資金流沒有任何問題，代理商幫助企業(yè)提供了很大的資金支撐。特別是旺季，代理商為了能夠提到足夠的貨源，早早就做好訂單，并把貨款打到公司帳上。

　　但現(xiàn)在KA可不會像代理商心甘情愿的充當(dāng)你的資金平臺，帳期實銷實結(jié)、不動銷退貨等一系列條件，把更多的終端壓力還是轉(zhuǎn)嫁到了廠家頭上。從雙方開始按照新的合同執(zhí)行以來，KA已經(jīng)開始對A廠家的不動銷庫存提出了退貨要求，隨著業(yè)務(wù)的開展，不動銷退貨或許會更多的出現(xiàn)在日常業(yè)務(wù)中，甚至個別區(qū)域，會出現(xiàn)賣的貨還不夠退貨和抵扣費用的負(fù)應(yīng)現(xiàn)象。

　　提前做好帳期鋪貨、對帳結(jié)款的流程設(shè)計，估算好資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、安全庫存量和商家的流動庫存非常重要。不然，不光資金流會出現(xiàn)問題，與之相應(yīng)的結(jié)算流程也會千瘡百孔。

　　2、人力儲備和當(dāng)?shù)厥跈?quán)：

　　A品牌是個標(biāo)準(zhǔn)的外企，在人力資源這個問題上，始終以招收空降兵作為基本的人資策略，銷售人員特別是直營銷售人員長期處于短缺狀態(tài)。人員需求量的加大和質(zhì)的提高，是決定直營渠道成敗的不爭事實，而A品牌好像恰恰沒有意識到這個，在調(diào)整做出前，沒有儲備足夠的熟悉直營和KA的銷售人員，倉促上馬、鞭打快牛，導(dǎo)致在這個階段，很多找來應(yīng)急的銷售人員找不到方向，承受不了巨大工作量的一些老的銷售人員也開始流失。

　　巧婦難做無米之炊，沒有了人，直營市場靠什么來做？

　　依據(jù)大合同的KA直營，導(dǎo)致很多問題要到總部解決，適當(dāng)給予當(dāng)?shù)貙?yīng)人員授權(quán)，特別是促銷授權(quán)，以提高問題解決效率，在設(shè)計人資崗位和職責(zé)的時候，應(yīng)充分考慮。

　　3、物流鏈設(shè)計：

　　在這里主要指KA的物流鏈設(shè)計，代理商都是工廠自提，而KA需要廠家送上門，而且代理商提貨是大批量的整車提貨，KA更加不喜歡增加自己的庫存壓力，都是根據(jù)原有庫存和銷售情況要貨，發(fā)送批量小、批次多。這樣就提高了廠家物流的工作量和運營成本，并且因物流周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增加和不動銷產(chǎn)生的退貨，貨損率也相應(yīng)提高。

　　健全需求預(yù)測減小誤差，尋找適應(yīng)新要求的三方物流商，地區(qū)性分撥中心的設(shè)計、建立，都是這個階段迫在眉睫要解決的物流問題。

　　綜上，筆者認(rèn)為KA直營即使拋開結(jié)構(gòu)性問題，現(xiàn)階段仍有大量的技術(shù)問題需要解決，KA直營決不是理順渠道的靈丹妙藥，A品牌在沒有做好上述準(zhǔn)備工作的情況下，倉促做出的決策，導(dǎo)致市場份額、客戶資源迅速丟失，恰恰是犯了為了模式而模式，忽視市場環(huán)境和自身分析的“形而上學(xué)”癥。但究竟什么才是解決A品牌渠道困境的靈丹妙藥，作為一個企業(yè)的系統(tǒng)問題，在這里筆者不做更多的意見闡述。但可以肯定，無論何種模式都需要其真正切實可行，缺乏后臺技術(shù)支持的空中樓閣，無法成為支撐企業(yè)銷售結(jié)構(gòu)的中流砥柱。

　　市場是動態(tài)的，環(huán)境始終在進行著變化，廠商博弈、渠道博弈是營銷工作中的永恒話題，雙贏只是通過對市場環(huán)境進行充分地分析權(quán)衡，最終做出的在某一時段，雙方都可以接受的利益最大化的選擇。以專業(yè)連鎖經(jīng)營為代表的新興分銷渠道的出現(xiàn)，導(dǎo)致了家電流通領(lǐng)域的巨大變革，為家電制造企業(yè)的產(chǎn)品分銷帶來了壓力。面對挑戰(zhàn)，家電制造企業(yè)必須清醒區(qū)分不同市場，有所側(cè)重，同時進行符合自身情況的渠道模式創(chuàng)新，不斷調(diào)整優(yōu)化出更加適合自己的渠道操作模式，從而在產(chǎn)品、價格方面日益同質(zhì)化的今天，通過渠道產(chǎn)生的差異化競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)不可或缺的核心競爭力。

　　（責(zé)編 朱禹韜）