電子商務(wù)亂價的冶理核心

　　電子商務(wù)這一新渠道，對于傳統(tǒng)家電廠家來講應(yīng)該有兩個層面的問題，第一個是渠道之間的問題，即新老渠道之間的沖突問題。第二個就是在操作新渠道時，因新渠道它所具備的特點，有一些的特殊要求，這個新渠道本身的交易方式引伸出來的一些問題，如結(jié)算問題、稅務(wù)問題、物流問題等。

　　家電制造企業(yè)，傳統(tǒng)渠道是企業(yè)的生命線，在任何時候不能動搖這個根基。目前網(wǎng)絡(luò)購物在快速地成長，它每年都能夠保持著如此快速的增長，作為廠家來講，我們就要更新一些觀念，首先要解決一些認(rèn)識上的問題。

　　網(wǎng)絡(luò)購物就是一個新渠道。

　　以往我們家電企業(yè)是不是沒有面對過新渠道呢？我認(rèn)為不是，其實家電渠道的變革從未間斷過。例如從以前的全國總代理，到后來的省級總代理，再到區(qū)級總代，到現(xiàn)在的縣級代理，又如大連鎖的興起，廠家自建專賣店等等，可以說近二十年的時間里，我們企業(yè)都在切身地感受著渠道的變化。

　　而電子商務(wù)這一新渠道的出現(xiàn)，就國際上一些國家和地區(qū)的發(fā)展來看，他們電子商務(wù)所占比例已經(jīng)達(dá)到30%左右，而目前我國僅有3%，電子商務(wù)這一新渠道將持續(xù)保持高速增長。我國的十二五規(guī)劃將電子商務(wù)做為國家的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)來定位，這在以前是沒有過的。再到市場，我們同樣可以看到，各地的高新產(chǎn)業(yè)科技園、信息園等如雨后春筍般，地方政府對于信息產(chǎn)業(yè)都在積極扶植，支持這些企業(yè)的成長。因此這個新興渠道確確實實不可阻檔，對于我們廠家來講，不管你對這個新渠道是愛還是恨，它總是來了，而且來了就真的不會再走。所以我們必須要面對。

　　這就使我們不得不思考，我們作為企業(yè)和渠道的關(guān)系，我們跟這些渠道是一種什么樣的關(guān)系定位。有的廠家可能認(rèn)為電子商務(wù)這一新渠道會成為自己的競爭對手，因為這一新渠道在與自己搶奪家電原本就很薄的利潤。但有的廠家會認(rèn)為自己與新渠道是相互依存的伙伴關(guān)系。

　　作為一個品牌企業(yè)，對于渠道的選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么，我認(rèn)為，應(yīng)該是評估這個渠道是否具有生命力，如果這個渠道是有發(fā)展前景的，那么我們就能夠進(jìn)入這個渠道。如果是第二種思維來看待品牌企業(yè)與渠道的關(guān)系，那么我們與電子商務(wù)新渠道就不是競爭對手的關(guān)系，更多的是依存與伙伴的關(guān)系。因此我們作為品牌企業(yè)不應(yīng)該擔(dān)心它的成長，只要從新渠道中找到適合自己伙伴合作即可。

　　但有一點必須要注意，對于在傳統(tǒng)渠道發(fā)展根基強大的傳統(tǒng)廠家來講，傳統(tǒng)渠道是我們的生命線，需要思考整體渠道的風(fēng)險問題。

　　對新渠道風(fēng)險必須正確評估。

　　首先，對于新渠道的風(fēng)險，有一個標(biāo)準(zhǔn)是能夠衡量的，即你能不能在這個渠道上決定自己的命運。消費者有網(wǎng)絡(luò)購物的需求，企業(yè)有沒有能力在最短的時間內(nèi)把你的產(chǎn)品送到消費者手中。如果在這個渠道你還要受限于人，那么就算這個新渠道發(fā)展再快，你就等同于沒有掌控這個渠道，這個渠道對于你來講就是高風(fēng)險的。因為你自己不能夠掌握自己的命運。

　　例如，很早以前美的可以說是基本把全國最優(yōu)質(zhì)的代理商都抓到手中，在市場中也占有著絕對的市場份額，但近幾年美的依然在不斷對中國市場進(jìn)行整合，因為市場環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，在中國市場渠道多元化發(fā)展的今天，企業(yè)必須要根據(jù)市場競爭狀況去評估你的渠道，發(fā)現(xiàn)你原有渠道存在的問題，盡而不斷根據(jù)市場發(fā)展去完善你的渠道，使之保持著長久的生命力。

　　其次新渠道帶來的風(fēng)險在于整個渠道的價值鏈上的利益分配是否合理。其實不管是新渠道還是老渠道，都必須要從根本上解決利益的分配問題。我們看一個渠道，一是看這個渠道能不能創(chuàng)造價值，二是看能不能做好價值分配。要通過價值的分配把這個價值鏈的企業(yè)都激勵起來，這才是企業(yè)要做的事情。

　　保護(hù)好新渠道的價值鏈。

　　對于大多數(shù)的家電企業(yè)來講，我們的價值鏈條遠(yuǎn)沒有想象中的那么堅強。對于電子商務(wù)這個渠道里的眾多成員，大家首先是做生意，要賺錢。但怎么賺錢？你是賺今天的錢還是賺明天的錢？還是賺后期一段時間的錢。而在渠道中有很大一部分的人就是只賺今天和明天的錢。如果你的渠道中有這部分人存在，必然對品牌的影響會非常大。因為這部分只賺今天的錢的客戶，他們所使用的基本手段就是渠道竄貨亂價。

　　低價銷售就是在破壞這個渠道的價值鏈，如果渠道的價值鏈被擊穿，會讓你整體渠道沒有積極性。而電子商務(wù)渠道的風(fēng)險同樣包括這些內(nèi)容。在管理上我們就要思考。我們選擇新渠道，本質(zhì)上也是要做生意，那么就必須從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，就要保護(hù)這個渠道的價值，保護(hù)好這個渠道的整體價值體系。這才是我們企業(yè)在面對新老渠道所產(chǎn)生的沖突時需要切實去解決的問題，而不僅僅是停留在問題的表面，就亂價而冶理亂價。

　　因此對于電子商務(wù)所帶來的亂價問題，我們同樣也需要分兩方面去思考問題。

　　其一是廠家要自檢，你的銷售政策是否合理。有很多企業(yè)還沒有認(rèn)清這個問題，如果還覺得自己總是被渠道的竄貨亂價困繞，那么企業(yè)的管理者就要先從自身找原因，先要保證自己在管理上不犯錯誤，把管理的政策設(shè)定好。

　　其二是管理是否有錯位的問題。管理的錯位是比較麻煩，很多品牌對于電子商務(wù)渠道可以說是沒有管理的，即使有管理也是很隨意的，而沒有制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化地去管理。因此市場中表現(xiàn)出來就是不管就亂，一管就死。

　　那么對于電子商務(wù)這一新渠道帶來的問題，要解決線上線下沖突企業(yè)該怎么管。目前來講行業(yè)還沒有一個終極的解決方案，因各企業(yè)的情況不同，可能需要采取不同的管理方法。從我們對這一渠道研究來看，對于它的管理也是要從兩個角度加以考慮的。

　　第一個角度就是把線上線下渠道割裂開，完全采用差異化的思路來做，從產(chǎn)品規(guī)劃到整體渠道體系的后臺組織，甚至到品牌定位都強行割裂，以達(dá)到線上線下的完全差異化。即企業(yè)制造一條相互不影響的價值鏈條。

　　第二個角度是建立一種大渠道的概念，把包括電子商務(wù)在內(nèi)的各種渠道放在統(tǒng)一的管理平臺之下，各渠道一視同仁，企業(yè)只做好行政管理。即線上線下統(tǒng)一價格，無論是在高端的百貨商場，還是鄉(xiāng)村夫妻店，或是淘寶、京東商城，每個渠道價格都一樣，哪些渠道出現(xiàn)價格的異動，就堅決封殺。但這種管理方式在中國很難做到，因中國市場太大了，各區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡、區(qū)域文化不同，信息資源完全不對等。讓一個企業(yè)的管理觸角延伸至每一個銷售終端是不現(xiàn)實的。

　　因此美的采取了差異化的管理方式。目前消費者的消費行為發(fā)行變化，很大一部分消費者會先到實體店看樣，再去淘寶上砍價，然后再去線上下單購買。我們必須要去慎重考慮消費者的這種行為特點。差異化是作好新老渠道是比較現(xiàn)實的一種解決方法。但如果是中小企業(yè)，或者在傳統(tǒng)渠道發(fā)展較弱的品牌，可能需要重新思考企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，進(jìn)而決定企業(yè)要走的路徑。對線下渠道并不發(fā)達(dá)的廠家來講，可能有更多的選擇，采用更為準(zhǔn)確的定位，可以去做細(xì)分市場。

　　對電子商務(wù)管理要三權(quán)集中。

　　具體到對電子商務(wù)新渠道的管理手段，無非是行政命令和利益趨動。企業(yè)在建立起自己對市場管理的態(tài)度和決心以后，對于亂價的可以罰款，可以采用行政手段去干預(yù)，但同時要采用市場化的手段。如果只用行政手段會出問題，因消費者在這個渠道上是有需求的，企業(yè)只用行政的手段去堵是堵不住的，而管的不到位就會有反彈，有損失，所以必須要疏通。

　　嚴(yán)管是保障，疏通是根本，同時還必須要給出口，電子商務(wù)渠道中有很多的平臺，企業(yè)需要評估這些電商創(chuàng)造價值的能力，給他們對等的利益來趨動他們發(fā)展。目前美的對電子商務(wù)新渠道的具體管理手段就是規(guī)范B2C，嚴(yán)管C2C。

　　如果去研究一下就可以發(fā)現(xiàn)，在淘寶上有一萬多家網(wǎng)站都是賣美的的產(chǎn)品，而這些網(wǎng)店的貨從哪里來，基本全是企業(yè)體系內(nèi)部的經(jīng)銷商，或者是和我們體系內(nèi)部有關(guān)系的人在淘寶上開的“老鼠倉”。以前這些“老鼠倉”的經(jīng)營者很賺錢，但現(xiàn)在，美的的管理導(dǎo)向變了，你就必須要遵循廠家的管理規(guī)則。

　　那么企業(yè)的新渠道管理就要三權(quán)集中。第一，掌握電子商務(wù)體系的銷售授權(quán)，即廠家規(guī)定誰來賣我的東西；第二是廠家要掌握貨權(quán)，即給供應(yīng)商的授權(quán)，誰能夠給電子商務(wù)渠道供貨要由廠家說了算，這樣對整個渠道的控制權(quán)就有了；最后還必須要有市場管理權(quán)，就是要有處罰權(quán)。很多企業(yè)新渠道管理部門對市場的管理權(quán)相對弱一些。但在美的不存在這樣問題，目前美的對新渠道管理是三權(quán)高度集中，這樣對整個市場就能夠很好的管控。因此2011年大家將看到，美的在電子商務(wù)渠道上將會快速的良性發(fā)展。          (責(zé)編 連小衛(wèi))