家電廠家要緊密關(guān)注渠道中間商的變革

　　其實(shí)中間渠道商的變革近幾年也已經(jīng)開始。

        作為渠道的紐帶，代理商在整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮著承上啟下、溝通產(chǎn)銷、降低成本的重要作用，是家電產(chǎn)業(yè)群中一只重要的獨(dú)立力量。尤其是近年來(lái)，隨著業(yè)態(tài)變革迅猛進(jìn)行，代理商隊(duì)伍變化較大。大批有規(guī)模、管理水平高、經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的代理商成長(zhǎng)壯大。在成長(zhǎng)的過(guò)程中，也在積極適應(yīng)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)需要，而進(jìn)行著變革。

　　代理商的體制改革主要有兩種大的變化。

　　一種是大公司、大品牌主導(dǎo)的，和代理商共同構(gòu)建的合資銷售公司走向成熟。

        這種變革是以廠家為主導(dǎo)的。代表品牌為格力和美的，一般稱為某地區(qū)的某品牌銷售公司。在這種模式下，廠家把代理商的資源和商家的資源進(jìn)行了充分的整合，從而形成一種股份制或者半股份制的合作關(guān)系。它的控制手段是品牌的使用權(quán)。美的銷售公司，廠家不一定是占大股份，但仍舊是以品牌為依托的。廠家能夠起到主導(dǎo)作用，財(cái)務(wù)向廠家上報(bào)，營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃圍繞廠家大盤做。銷售公司是借力品牌具體操作區(qū)域市場(chǎng)。

　　這種公司的成立對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，解決了幾個(gè)問(wèn)題。首先是確立了廠家和代理商的長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。如果完全是兩個(gè)各自為政的主體，很難保證長(zhǎng)期合作。成立銷售公司以后，廠商合作關(guān)系固化下來(lái)。第二是把優(yōu)質(zhì)的代理商資源固化，避免了“肥水流到外人田”。第三也作為最大的好處就是決策的前移。中國(guó)各地的市場(chǎng)情況不一樣，如果像過(guò)去一樣營(yíng)銷決策都集中在廠家，搞全國(guó)一盤棋，很難將市場(chǎng)做精做細(xì)。廠家主要的工作應(yīng)該放在做好產(chǎn)品和維護(hù)品牌上，而一般市場(chǎng)的營(yíng)銷應(yīng)該決策應(yīng)該在前方，在銷售公司。所以這種中間渠道的變革解決了決策前移的問(wèn)題，將營(yíng)銷區(qū)域化、本土化、特色化。每個(gè)地區(qū)市場(chǎng)狀況不一樣，全國(guó)一個(gè)政策，在不同的地區(qū)可能會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)的情況。一地一策，在共性的基礎(chǔ)上，個(gè)性化的東西能得到體現(xiàn)，營(yíng)銷更加符合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)實(shí)際。所以，銷售公司的出現(xiàn)對(duì)于大品牌來(lái)說(shuō)是一件積極的事情。

　　另外一種變革是代理商成立現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份子公司制度。

        這是代理商自身發(fā)展的需要，是代理商主動(dòng)的變革?，F(xiàn)在一些大型的代理商，特別是安裝類產(chǎn)品的代理商，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織體系的趨于復(fù)雜，骨干職工的增加。為了適應(yīng)新的變化，大代理商老總開始構(gòu)建了以現(xiàn)代企業(yè)制度為特色的股份制子公司。規(guī)模大一點(diǎn)的代理商，當(dāng)?shù)乇P比較大、人比較多的時(shí)候，就會(huì)把自己公司的骨干作為子公司的股東吸納到子公司當(dāng)中，這樣代理商的大老板和骨干人員之間就從領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成了資本合作關(guān)系。當(dāng)然了，控股的還是大老板自己。這種變化在一些大型的代理商當(dāng)中已經(jīng)逐漸的形成共識(shí)。有的已經(jīng)開始運(yùn)作，有的正在觀察，準(zhǔn)備做，這是一種趨勢(shì)。

　　中間渠道的這種變化對(duì)于廠家總體來(lái)說(shuō)還是積極的。因?yàn)榇砩淘诮⒘爽F(xiàn)代企業(yè)制度以后，管理更為科學(xué)，財(cái)務(wù)越來(lái)越現(xiàn)代，流程更加規(guī)范，信息應(yīng)用更為普及和熟練，庫(kù)存動(dòng)態(tài)化管理，和廠家的對(duì)接更為順暢，不會(huì)盲目出現(xiàn)積壓等情況，運(yùn)作效率更高，動(dòng)力更足，營(yíng)銷能力更強(qiáng)。然而，事分兩面，對(duì)于一二線品牌廠家是好事，但是對(duì)于三四線品牌的廠家，也提出了新的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)不進(jìn)步，不積極的和有前途的代理商對(duì)接，變革自己，代理商的發(fā)展對(duì)于企業(yè)反倒是一種制約，搞不好的話，有些代理商會(huì)改嫁他人，而自己也只能找到小一些的代理商資源。

　　廠家要重視這種中間渠道的變化，不要把目光只盯著終端渠道的變化上，盯著大型家電連鎖和商超。要把握住這種變革趨勢(shì)和方向，認(rèn)識(shí)自身的價(jià)值和不足，積極調(diào)整自己適應(yīng)這種變化。相應(yīng)地進(jìn)行內(nèi)在體制變革，隨著外界變化而變化。這樣才能在新一輪的渠道變革中，找到自己的位置和生存空間。