讓品類管理體系成為家電零售企業(yè)的核動力

　　近期，隨著國美集團內部新一輪組織架構調整的結束，國美品類管理體系也開始了全新的調整，并明確了品類管理體系在整體業(yè)務平臺中的角色和定位——作為業(yè)務標準的制訂和監(jiān)督、考核部門，品類管理戰(zhàn)略將與業(yè)務營運體系一起承擔起打造企業(yè)核心競爭力的重任。

　　品類管理產生于20世紀八九十年代，是歐美等國市場競爭加劇情況下的信息技術發(fā)展的產物。當時，美國流通行業(yè)的競爭，已經從原來生產商之間的競爭逐漸演變到生產商之間、零售商之間以及工商之間的競爭。過度的競爭使企業(yè)忽視了消費者的需求，大量同質化（產品功效無實質差別）的新產品投入市場，市場上的商品越來越多，卻不能夠滿足消費者多樣性的需求。消費者越來越挑剔，商家的降價和促銷手段越來越難以討好他們。事實上，消費者要求商家能夠提供新鮮的、高質量的、價格合理的商品和良好的服務！因此，從消費者的需求出發(fā)，提供滿足消費者需求的商品和服務便是品類管理產生的根源。

　　品類管理是高效消費者回應（ECR）的重要策略之一，是擴大需求、最大化店內資源的主要手段。ECR是流通業(yè)的核心技術和戰(zhàn)略之一，是流通供應鏈上的各個企業(yè)以業(yè)務伙伴方式合作，建立一個以消費者需求為基礎和具有快速反應能力的系統(tǒng)，從而提高客戶價值，提高整個供應鏈的運作效率、競爭能力以及降低整個系統(tǒng)的成本。而品類管理是ERC中的需求管理，是消費品生產商、零售商的一種合作方式，是以品類為戰(zhàn)略業(yè)務單元，通過消費者研究，以數(shù)據為基礎，對一個品類進行數(shù)據化的、不斷的、以消費者為中心的決策思維過程。

　　就外部環(huán)境而言，中國家電零售業(yè)的現(xiàn)狀恰似美國20世紀90年代的狀況。創(chuàng)新的倉儲商店、會員制商店、折扣店和品類殺手（指專門經營賣場中某品類商品的零售商）等更加高效的新業(yè)態(tài)在10年左右的時間里便完成了在國外近半個世紀的發(fā)展。隨著中國加入WTO及過渡期的結束，零售業(yè)的競爭更趨激烈。在完成了一輪跑馬圈地及見證了一些零售企業(yè)的失敗后，精耕細作、提高零售商的經營管理能力再次成為零售業(yè)所關心的話題。1993年提出的高效消費者回應（ECR）和品類管理的概念，在美國得到了業(yè)界的普遍響應，成功地將美國流通業(yè)從泥沼中挽救出來。在當今的中國，品類管理也不失為一劑良方。

　　從企業(yè)內部來說，國美電器經過二十余年的發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模上、品牌的知名度和市場號召力得到進一步的提升。隨著與供應商的深度信息合作的推進，從戰(zhàn)略合作角度推進工商關系徹底解決的契機也日趨成熟。同時，國美2006年實施至今的門店分類策略和旗艦店建設，以及即將實現(xiàn)的物流基地項目等一系列的軟硬件建設，使國美全面引入品類管理戰(zhàn)略成為可能。正是在這樣的背景下，2007年國美在對公司構架做出調整，品類管理體系的組織結構和職能再次得到了強化和擴充。最顯著的轉變首先體現(xiàn)在職能責任和組織關系上。分管品類管理體系就像是“教練和裁判”，這實際上體現(xiàn)了國美等零售巨頭對于品類管理戰(zhàn)略推行的決心，直接推動了品類管理體系由項目化的業(yè)務指標分析向全面的指標標準制訂、評估、考核和推進的轉型；通過對內部數(shù)據和市場數(shù)據的分析，制定品類和單品的經營標準，針對諸如庫存商品周轉、單型號商品的進銷存比率等業(yè)務經營標準的制定和推行，控制滯銷和斷貨的產生；為商品的更迭、商場貨架分配等工作制定管理工具和考核機制，并對其在相關體系的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、考核。

　　其次，由于品類管理必須植根于強大的信息處理分析系統(tǒng)的基礎上，新的品類管理架構中，需要在總部品類管理中心設置市場信息部，便強化了對公司內部實點銷售數(shù)據、市場數(shù)據、競爭對手數(shù)據和購物者研究數(shù)據的收集分析能力。通過對內部數(shù)據和市場數(shù)據的分析，了解市場和消費者需求，將合適的商品在合適的時候放置在合適的位置，以大部分消費者可以接受價格實現(xiàn)銷售，從而滿足市場和消費者需求，提高公司的經營業(yè)績；通過內部銷售數(shù)據和競爭對手數(shù)據分析，診斷不同區(qū)域的經營狀況，制訂對應的品類競爭實施策略；同時結合市場數(shù)據，分析各品類市場容量、品類結構的變化趨勢，為公司經營決策提供數(shù)據依據，為集團評估區(qū)域經營業(yè)績和制定戰(zhàn)略提供支持。

　　最后，通過設立總部三個并列品類管理部，管理不同區(qū)域大區(qū)和分部。在大區(qū)設立品類管理部門，分區(qū)域推進品類策略，實施目標分解、考核、督進；同時豐富分部原市調部職能，改為品類部，在保留原市調工作基礎上，把品類管理中對各項業(yè)務指標的考核和督進解決職能注入分部。這些調整的目的，都是為了實現(xiàn)品類體系在公司的一線經營單位的職能落地，使品類管理從戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制訂和戰(zhàn)術實施三個層面上都能發(fā)揮作用。

　　組織架構的調整，只是品類管理戰(zhàn)略實施的基礎。對于一個年銷售規(guī)模近千億元的大型企業(yè)來說，任何一項管理制度的引入都是一項嚴謹而龐大的工作，更何況這一項誕生不過十余年的業(yè)務管理解決方案，即使在許多國際零售巨頭的經營體系里，也是一項正在不斷完善和修正的管理措施。國內專業(yè)的家電零售連鎖業(yè)更沒有可以提供借鑒的經驗。為此，國美結合了家電零售行業(yè)和消費市場的特征，選擇以“品類策略”作為導入全面品類管理戰(zhàn)略的切入點，針對供應鏈管理策略中的庫存優(yōu)化進行品類管理。把目前較為成熟的超市業(yè)的品類管理流程展開分析，可以發(fā)現(xiàn)，實施起點位于整個品類管理閉環(huán)的中部。上部是管理閉環(huán)的前端，即品類定義與角色、品類分析與評分，屬于分析評估與規(guī)則制訂的過程。下部是品類戰(zhàn)術和計劃實施，屬于推進與執(zhí)行層面。這一選擇的原因很明確：針對目前公司整體庫存質量問題進行清理，并改變過去項目式、運動化的工作方式，由品類管理中心制訂與之相關的各項標準，形成日常性指標，固化在各經營單位的績效評價中。通過對庫存周轉、經營與淘汰型號規(guī)劃、滯銷、斷貨、不動銷等的動態(tài)核查，優(yōu)化庫存結構。這一工作如果按品類管理流程逆向上推，則可以逐步形成國美特色的品類評分表，同時在考核與回顧中檢驗目前的品類角色與定義是否匹配于中國家電市場的狀況、國美品牌形象和各門店屬性。

　　同樣，這一項工作在順向流程上，將指揮整個業(yè)務體系在經營戰(zhàn)術上，把精力和資源集中在與之相對應的品類策略上——這將在一段時間內明顯提升整體庫存周轉質量，提高公司資金的使用效率。同時檢驗公司業(yè)務流程和執(zhí)行能力同全面推行品類管理戰(zhàn)略的匹配性。

　　為此，國美總部于8月份下發(fā)了以優(yōu)化商品庫存質量為目標的六項業(yè)務體系經營指標考核方案，在集團的各經營體系和各經營單位首先推進這六項指標，革新理念，梳理流程，培養(yǎng)人才。這個過程將成為國美集團導入品類管理戰(zhàn)略的實施前站。據此，集團將從流程、標準、信息資源和組織匹配上，按品類管理戰(zhàn)略的要求實行調整，保證通過品類管理戰(zhàn)略的導入，從成本領先上實現(xiàn)對消費者的承諾的支撐。從上游工商關系上，結束簡單的供銷關系，化解矛盾，形成利益共同體和戰(zhàn)略伙伴。最終形成可持續(xù)發(fā)展的核動力。   （責編 朱冬梅）