家族企業(yè)中的信任危機

　　家電企業(yè)中有很多家族企業(yè)，外來經(jīng)理人在這些家族企業(yè)中開展工作時，其面臨的人際關系一般都是非常復雜的。而造成復雜的人際關系根源在于企業(yè)內(nèi)部的諸多決策權限皆在家族成員手上，外來的經(jīng)理人在開展各項工作的挑戰(zhàn)在于不僅要對事情負責，還要學會琢磨人。

　　正常的工作開展我們是對事不對人，一旦變成對事就對人后，那么后果就會十分嚴重，例如：

　　公司產(chǎn)品因質(zhì)量問題遭到客戶投訴后批量退貨，售后經(jīng)理會指出某車間主任組織員工生產(chǎn)時作業(yè)不正規(guī)；然后車間主任會說工藝部經(jīng)理沒有落實設備操作培訓，設備部經(jīng)理說已經(jīng)擬好了設備操作規(guī)程并且培訓各個工藝工程師了，只是新來的這批設備采購時沒有舊設備性能穩(wěn)定；設備采購工程師說本想按舊設備的型號采購，但采購經(jīng)理后來和老板商量過新設備的性價比很高，于是就按照新設備采購了。

　　這件事里面，采購部經(jīng)理肯定是老板的親戚，假設中間還有其他人是老板的親戚，那么問題永遠沒有人敢揭露，真相永遠不會出來，最終工作的效率和效益都會大打折扣，導致企業(yè)競爭力下滑。老板急了，就開始換人，當然一般都是從外來的經(jīng)理人換起，因為家族企業(yè)的文化講究內(nèi)部平衡與和諧，所以外來的經(jīng)理人很多就這樣“枉死“了，但企業(yè)的問題依然存在。

　　問題積累的時間越長，其量就會越來越多，其后果所造成的影響就會越來越大。

　　于是老板就會花越來越多的錢更高薪地聘請外來經(jīng)理人。空降后的經(jīng)理人常常會因為對企業(yè)實際狀況還沒有弄清楚就被推到了解決問題的前沿，在沒有弄清楚自身的角色和職責后，也沒有掌握充分的溝通交流信息時，當然還可能因為缺乏對應的權力與資源的支持（因為家族企業(yè)通常是不分權的），所以通常情況下往往不能起到新官上任三把火的功效，空降兵的能力和業(yè)績不能有效展現(xiàn)，而其高薪卻引起了元老和家族成員的心中不平衡，于是很多跨部門協(xié)作的工作就會演變成內(nèi)部的人際矛盾，明明對著事也會變成人，之后矛盾演變成劇烈的沖突，最后又是空降兵來了又走，老板財散，人也散。

　　“對事不對人”面臨的障礙

　　王立群在研究史記的時候曾經(jīng)把人分為五類：

　　一類是只琢磨事不琢磨人，他為的是什么呢，為的是事業(yè)；

　　第二類人是只琢磨人不琢磨事，他把人際關系琢磨得透透的，然后他在人際關系上如魚得水，游刃有余，這種人為的是當官；

　　第三類人是只琢磨錢，人跟事他都不琢磨，他為的是發(fā)財；

　　第四類人是既琢磨事又琢磨人，這就了不得了，這就能辦成一些大事了；

　　第五類人是既琢磨事，又琢磨人，還琢磨錢，那就更不得了了。

　　由此可見，既能琢磨事又會琢磨人對職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)是非常大的，這樣的人在今天的人才市場上還是比較少的，為什么呢，因為要求經(jīng)理人既精通業(yè)務，還要精通人力資源管理。

　　人力資源的使用過程中講究用人所長，一味的要求全才是不切實際的。如果我們把人才的要求從第四類降低到第一類，那么我們就要清楚是什么導致外來的經(jīng)理人在開展工作時會自覺或者不自覺地“既琢磨事又琢磨人”，難道他們不能只琢磨事嗎？究其因，家族企業(yè)內(nèi)部交流系統(tǒng)的缺陷讓外來經(jīng)理人無所適從，因缺乏充分的信息指導，導致很多不成熟的經(jīng)理人靠盲目地猜、靠小心地挪，同時以裙帶關系為原則來指導自己開展工作，盡可能規(guī)避“對事就對人”的風險：

　　家族企業(yè)仍然沒有養(yǎng)成記錄信息的習慣，標準化、流程化、規(guī)范化嚴重不足。

　　家族企業(yè)依靠親友之情快速發(fā)展壯大，同時也造成了家族內(nèi)成員擁有自己的非正式的交流渠道與方式，家族成員依靠“心照不宣”的家族文化來治理公司，公司內(nèi)部的規(guī)章制度很少，屬于高語境文化的工作環(huán)境。

　　家族企業(yè)比較重視家庭倫理及秩序，可能滋生排外文化（如非我族類，其心必異）、等級文化以及深深的心理防御。

　　很多家族企業(yè)辦公場所都是高壁深壘，總經(jīng)理是總經(jīng)理的辦公室、各總監(jiān)是各總監(jiān)的辦公室、各部門是各部門的辦公室，更要命的是，這些辦公室通常對外都是大門緊閉，很多家族企業(yè)用門來阻礙企業(yè)內(nèi)部的信息交流與溝通；還有就是老板吃飯的地方和經(jīng)理不同，經(jīng)理吃飯的地方和員工不同，較多家族企業(yè)連吃飯都要分個三六九等來維護企業(yè)的所有權與經(jīng)營權，這個和國企的官僚文化不同，但后果卻是同樣嚴重影響工作效率和質(zhì)量。

　　家族企業(yè)會議管理的準備是比較糟糕的。

　　都說國企的會議是又臭又長，但家族企業(yè)的會議同樣開的是毫無效率，筆者就曾經(jīng)經(jīng)歷過開過1個晚上的會議。

　　按照正規(guī)的會議管理程序，如果我們要開1個小時的會議，那么我們至少要花1個小時在會前做好各項準備工作；如果我們要開4個小時的會議，那么我們至少要花8小時來準備會議，開N小時的會議，用N2個小時來做會議準備，而家族企業(yè)的會議開得大部分比較隨意。

　　交流是行動的前提，信任

　　是交流的關鍵

　　通過交流的流程圖，我們可知交流是行動的前提：

　　思考內(nèi)容→語言翻譯→接受者傾聽→正確譯解→內(nèi)化想法→開展行動

　　哪怕你只對別人說一句話，也同樣要經(jīng)過上述6個步驟，其中傾聽是雙向交流成功的關鍵。把雙向地傾聽從交流中拿掉，那么就是你的就是你的，我的也只是我的。因為企業(yè)交流系統(tǒng)本身的缺陷，員工在家族企業(yè)做事情之前常犯的錯誤就是把人際關系當成了行動之前應該交流的信息的全部，從而讓“對事不對人”變成了難以落地的鏡中花、云中月。

　　那么如何來規(guī)避家族企業(yè)交流系統(tǒng)的缺陷？關鍵是傾聽?？墒菓{什么讓別人聽你的？信任！我們能夠聽得進別人的意見是因為我們彼此信賴。所以交流的前提是信任，我們再看看信任關系的流程圖:

　　尊重→關注與熟悉→理解→幫助與支持→信任

　　要想與他人建立起信任的關系，首先就得尊重他人，然后花時間關注與熟悉他人，才能理解他人，找恰當?shù)臅r機幫助與支持他人，最后贏得他人的信任。家族企業(yè) “對事不對人”面臨的三個障礙中：

　　缺乏信息的記錄是交流系統(tǒng)信息描述方式和傳播渠道的匱乏從而造成經(jīng)理人及廣大員工得不到充分的信任只能以人際關系作為行事準則；

　　排外文化、等級文化說明家族企業(yè)在信任方面具有天生的缺陷；

　　而糟糕的會議以及沒有真正的會議準備恰恰說明了尊重是家族企業(yè)文化建設的第一步。

　　日本的豐田公司作為全球汽車行業(yè)最大的家族企業(yè)，他們做事的方式就是通過連續(xù)問5個為什么來找到問題的源頭，從而從根本上進行預防、控制與改善；而中國眾多的家族企業(yè)卻經(jīng)常變成了連續(xù)問5個誰來推諉問題、掩蓋問題，從而造成問題積累的越來越多，從根本上影響家族企業(yè)的基業(yè)常青。這背后的原因在于豐田公司深知提出問題時需要相互信任的，要保證問題提出者不會受到懲罰，而解決問題時必須依賴團隊力量改進流程，包括引用新工具、采用新方法，集體的智慧加力量是無窮的，所以提出問題需要信任，解決問題更需要信任，它離不開全員的幫助和支持。

　　所以，無尊重，無理解，無信任，無交流，無合作，無績效。

　?。ㄘ熅?連小衛(wèi)）