零售商拖欠貨款 供應(yīng)商該如何應(yīng)對(duì)？

　　鋪貨就象滾雪球，應(yīng)收貨款膨脹越滾越多，一個(gè)月幾十、上百萬(wàn)的款收不回來(lái)，看起來(lái)生意越做越大，可是感覺(jué)這錢周轉(zhuǎn)越來(lái)越困難，賬面上形勢(shì)喜人，手頭卻緊巴巴，這錢去哪里了?全壓在貨款上了!可怕的是，弄不好哪個(gè)賣場(chǎng)關(guān)門倒閉，就是上十幾萬(wàn)的損失，搞不好還會(huì)被拖垮。例如普馬、北京盛興電器的倒閉等，現(xiàn)如今這種事情并不少，現(xiàn)在哪個(gè)供應(yīng)商不是心驚肉跳?

　　怎么辦?擔(dān)心著急不是辦法，凡事總有個(gè)為什么，要冷靜分析零售商拖欠貨款的原因，并積極尋求對(duì)策。才是解決問(wèn)題的正確思路。一般來(lái)講，在與大賣場(chǎng)合作的過(guò)程中，造成供應(yīng)商貨款風(fēng)險(xiǎn)主要有如下幾種原因：

　　合同談判的結(jié)款帳期太長(zhǎng)。

　　跟賣場(chǎng)做生意，一切以合同為準(zhǔn)，所以不把合同的結(jié)款條件談好，就無(wú)法保障快速順利的回款。把帳期談到60、70天的合同，等于就是壓了二個(gè)月的貨款。如果一家?guī)资畟€(gè)分店的系統(tǒng)全壓上二個(gè)月的貨款，就會(huì)有少則幾十萬(wàn)多則上百萬(wàn)的貨款無(wú)法周轉(zhuǎn)，當(dāng)然就有資金壓力了。合同的回款條件是大賣場(chǎng)結(jié)帳的最基本條件。供應(yīng)商一定要注意在合同談判中帳期的重要性。

　　輕重不分，貪多求大。在現(xiàn)如今終端競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，實(shí)際上有許多終端的單體效益在下滑，甚至是虧損的。供應(yīng)商應(yīng)該以資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金回籠為原則，考慮投資回報(bào)率，對(duì)那些效益不好實(shí)力不夠的賣場(chǎng)要舍得放棄，切不可貪多求大。那種無(wú)論好壞遍地開(kāi)花的景象只是自欺欺人罷了。只有做有價(jià)值的賣場(chǎng)才會(huì)有賺錢的回報(bào)，盲目的貪多求大是不可取的。

　　資金、商品管理不清。大多數(shù)供應(yīng)商是財(cái)務(wù)、銷售兩條線，一個(gè)管回款一個(gè)管發(fā)貨，通常發(fā)了多少貨財(cái)務(wù)不知道，收了多少錢銷售不清楚，最后，老板發(fā)覺(jué)出了問(wèn)題，才把財(cái)務(wù)、銷售抓到一起對(duì)帳、催款。如果能用財(cái)務(wù)來(lái)控管發(fā)貨就能有效的避免這種問(wèn)題，規(guī)定未收貨款到多少時(shí)就不能發(fā)貨，這種體制是比較安全的。雖然在一些時(shí)候?qū)︿N售產(chǎn)生制約影響，但從資金安全的角度來(lái)說(shuō)，這種方法是可取的。在資金安全和銷售額之間，資金安全更重要。

　　不了解大賣場(chǎng)的貨款結(jié)算制度。大賣場(chǎng)的管理相對(duì)規(guī)范，財(cái)務(wù)體系是相當(dāng)健全的。結(jié)賬流程控制得非常嚴(yán)格。諸如帳期、庫(kù)存天數(shù)、庫(kù)存金額、贊助金等等，一項(xiàng)不到位就結(jié)不了款，所以不把大賣場(chǎng)的結(jié)賬制度研究明白，要想順利結(jié)款可真是難。

　　與采購(gòu)溝通不暢。對(duì)于規(guī)范的賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，結(jié)款通常不是由采購(gòu)個(gè)人說(shuō)了算，電腦系統(tǒng)自動(dòng)會(huì)做控制。但是對(duì)不規(guī)范的賣場(chǎng)，貨款結(jié)算一般還是由采購(gòu)來(lái)決定的，付不付，付多少，由采購(gòu)說(shuō)了算。盡管這種方式有失公平，但目前畢竟不規(guī)范的賣場(chǎng)還是不少，所以，重視與采購(gòu)的溝通，對(duì)貨款結(jié)算方面的影響還是很大的。

　　了解了容易造成供應(yīng)商在大賣場(chǎng)的資金風(fēng)險(xiǎn)形成原因之外，就是要思考怎樣的應(yīng)對(duì)方法了。

　　首先，對(duì)待資金的觀念是最重要的，那要樹(shù)立怎樣的觀念呢?

　　我們來(lái)看這個(gè)問(wèn)題：送到賣場(chǎng)的貨就是錢嗎?

　　通常，供應(yīng)商會(huì)認(rèn)為送出去的貨就是自己要結(jié)回來(lái)的帳要拿到手的錢，有定單就意味著有銷售有帳款有利潤(rùn)，所以，供應(yīng)商收到定單都會(huì)很高興，定單制造了生意的表面繁榮，事實(shí)上呢?貨在源源不斷的送，錢卻沒(méi)有如期拿回來(lái)，動(dòng)輒拖上30、60、90甚至更多天，就算千辛萬(wàn)苦拿回來(lái)的錢不是被扣得莫名其妙就是有這樣那樣的差異，最后一算可能根本就沒(méi)利潤(rùn)?，F(xiàn)在的零售商占?jí)汗?yīng)商的貨款挪做他用已不是稀奇事，更有甚者資金鏈斷裂倒閉的、攜款潛逃的、人間蒸發(fā)的，與零售商的合作，不可預(yù)料的變數(shù)太多，資金安全面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　所以，只要有生意合作，就要建立資金的危機(jī)意識(shí)：要把送出去的貨當(dāng)負(fù)資產(chǎn)，不是收益是債務(wù)，不是應(yīng)收款是壞帳，從老板到員工都要建立對(duì)資金的危機(jī)意識(shí)，如何更快更多更好的收回貨款是每個(gè)人的責(zé)任，時(shí)刻保持對(duì)貨款資金的高度敏感和緊張度。

　　在樹(shù)立正確的資金觀念基礎(chǔ)上，要控制與賣場(chǎng)合作的資金風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商可以考慮從以下方面著手：

　　賣場(chǎng)篩選及資信考察。供應(yīng)商要隨時(shí)關(guān)注賣場(chǎng)動(dòng)態(tài)，一旦出現(xiàn)回款不良就要提高警惕，仔細(xì)分析原因，防范其關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)可能造成的損失。進(jìn)一家新的賣場(chǎng)也要對(duì)其實(shí)力背景、結(jié)款信譽(yù)、結(jié)款流程作詳細(xì)了解，全面了解清楚確認(rèn)可以合作之后，才能放手去做?？傊?，寧可放棄一個(gè)不要陷入一家。

　　調(diào)整談判方向爭(zhēng)帳期。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)賬期的重要性。在合同的其它方面，比如返點(diǎn)、費(fèi)用、促銷品等方面多拿出一點(diǎn)，來(lái)交換較短的帳期，其實(shí)仔細(xì)核算一下，多付出的那點(diǎn)錢可能還不如資金占用的銀行利息。再有就是將短帳期的商品與一般產(chǎn)品混合談判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利帳期。

　　強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理體系。以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)控制出貨量，當(dāng)出貨量超出預(yù)警線時(shí)就通知銷售部門停止發(fā)貨。同時(shí)，設(shè)定每個(gè)賣場(chǎng)體系固定的對(duì)帳日，追蹤發(fā)出貨物的入賬情況，跟催賣場(chǎng)財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員的進(jìn)度，當(dāng)有遺漏或錯(cuò)誤時(shí)及時(shí)解決以免停滯延時(shí)，耽誤正常的付款。

　　銷售人員的管理及工作考核。必須將回款情況列入銷售人員的考評(píng)指標(biāo)，送多少貨不是問(wèn)題，回多少款才是關(guān)鍵。回款要與銷售人員薪資獎(jiǎng)金掛鉤，促使銷售人員跟進(jìn)商品管理、庫(kù)存管理、合理進(jìn)退貨，以確保排面正常、庫(kù)存天數(shù)不超標(biāo)、進(jìn)價(jià)無(wú)差異，為財(cái)務(wù)對(duì)帳回款奠定基礎(chǔ)。

　　為每個(gè)賣場(chǎng)設(shè)定放款額度。對(duì)于連鎖的超級(jí)大賣場(chǎng)，因其門店太多，相對(duì)鋪貨也多，你不設(shè)定具體的放款額度，任其毫無(wú)節(jié)制的進(jìn)貨，后果不堪設(shè)想。不知不覺(jué)中幾百萬(wàn)就壓進(jìn)去了。你必須設(shè)定一個(gè)安全的可承受的放賬額度，一旦超過(guò)的部分必須要求現(xiàn)款或結(jié)清前期款，否則不能發(fā)貨。要不然，把你的幾百萬(wàn)壓上兩三個(gè)月，到時(shí)怎么辦?

　　特殊商品爭(zhēng)取特殊帳期。對(duì)于有限的促銷資源，你不必全面供貨，看誰(shuí)的結(jié)款條件好，回款迅速就發(fā)貨，以回籠資金為第一要素，這也是對(duì)回款不良的賣場(chǎng)的一種警告。當(dāng)然，如果這些賣場(chǎng)愿意用好帳期來(lái)結(jié)算，也不是不能送貨的。