零售商拖欠貨款 供應商該如何應對？

　　鋪貨就象滾雪球，應收貨款膨脹越滾越多，一個月幾十、上百萬的款收不回來，看起來生意越做越大，可是感覺這錢周轉(zhuǎn)越來越困難，賬面上形勢喜人，手頭卻緊巴巴，這錢去哪里了?全壓在貨款上了!可怕的是，弄不好哪個賣場關(guān)門倒閉，就是上十幾萬的損失，搞不好還會被拖垮。例如普馬、北京盛興電器的倒閉等，現(xiàn)如今這種事情并不少，現(xiàn)在哪個供應商不是心驚肉跳?

　　怎么辦?擔心著急不是辦法，凡事總有個為什么，要冷靜分析零售商拖欠貨款的原因，并積極尋求對策。才是解決問題的正確思路。一般來講，在與大賣場合作的過程中，造成供應商貨款風險主要有如下幾種原因：

　　合同談判的結(jié)款帳期太長。

　　跟賣場做生意，一切以合同為準，所以不把合同的結(jié)款條件談好，就無法保障快速順利的回款。把帳期談到60、70天的合同，等于就是壓了二個月的貨款。如果一家?guī)资畟€分店的系統(tǒng)全壓上二個月的貨款，就會有少則幾十萬多則上百萬的貨款無法周轉(zhuǎn)，當然就有資金壓力了。合同的回款條件是大賣場結(jié)帳的最基本條件。供應商一定要注意在合同談判中帳期的重要性。

　　輕重不分，貪多求大。在現(xiàn)如今終端競爭越來越激烈的情況下，實際上有許多終端的單體效益在下滑，甚至是虧損的。供應商應該以資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金回籠為原則，考慮投資回報率，對那些效益不好實力不夠的賣場要舍得放棄，切不可貪多求大。那種無論好壞遍地開花的景象只是自欺欺人罷了。只有做有價值的賣場才會有賺錢的回報，盲目的貪多求大是不可取的。

　　資金、商品管理不清。大多數(shù)供應商是財務、銷售兩條線，一個管回款一個管發(fā)貨，通常發(fā)了多少貨財務不知道，收了多少錢銷售不清楚，最后，老板發(fā)覺出了問題，才把財務、銷售抓到一起對帳、催款。如果能用財務來控管發(fā)貨就能有效的避免這種問題，規(guī)定未收貨款到多少時就不能發(fā)貨，這種體制是比較安全的。雖然在一些時候?qū)︿N售產(chǎn)生制約影響，但從資金安全的角度來說，這種方法是可取的。在資金安全和銷售額之間，資金安全更重要。

　　不了解大賣場的貨款結(jié)算制度。大賣場的管理相對規(guī)范，財務體系是相當健全的。結(jié)賬流程控制得非常嚴格。諸如帳期、庫存天數(shù)、庫存金額、贊助金等等，一項不到位就結(jié)不了款，所以不把大賣場的結(jié)賬制度研究明白，要想順利結(jié)款可真是難。

　　與采購溝通不暢。對于規(guī)范的賣場來說，結(jié)款通常不是由采購個人說了算，電腦系統(tǒng)自動會做控制。但是對不規(guī)范的賣場，貨款結(jié)算一般還是由采購來決定的，付不付，付多少，由采購說了算。盡管這種方式有失公平，但目前畢竟不規(guī)范的賣場還是不少，所以，重視與采購的溝通，對貨款結(jié)算方面的影響還是很大的。

　　了解了容易造成供應商在大賣場的資金風險形成原因之外，就是要思考怎樣的應對方法了。

　　首先，對待資金的觀念是最重要的，那要樹立怎樣的觀念呢?

　　我們來看這個問題：送到賣場的貨就是錢嗎?

　　通常，供應商會認為送出去的貨就是自己要結(jié)回來的帳要拿到手的錢，有定單就意味著有銷售有帳款有利潤，所以，供應商收到定單都會很高興，定單制造了生意的表面繁榮，事實上呢?貨在源源不斷的送，錢卻沒有如期拿回來，動輒拖上30、60、90甚至更多天，就算千辛萬苦拿回來的錢不是被扣得莫名其妙就是有這樣那樣的差異，最后一算可能根本就沒利潤?，F(xiàn)在的零售商占壓供應商的貨款挪做他用已不是稀奇事，更有甚者資金鏈斷裂倒閉的、攜款潛逃的、人間蒸發(fā)的，與零售商的合作，不可預料的變數(shù)太多，資金安全面臨嚴峻的考驗。

　　所以，只要有生意合作，就要建立資金的危機意識：要把送出去的貨當負資產(chǎn)，不是收益是債務，不是應收款是壞帳，從老板到員工都要建立對資金的危機意識，如何更快更多更好的收回貨款是每個人的責任，時刻保持對貨款資金的高度敏感和緊張度。

　　在樹立正確的資金觀念基礎(chǔ)上，要控制與賣場合作的資金風險，供應商可以考慮從以下方面著手：

　　賣場篩選及資信考察。供應商要隨時關(guān)注賣場動態(tài)，一旦出現(xiàn)回款不良就要提高警惕，仔細分析原因，防范其關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)可能造成的損失。進一家新的賣場也要對其實力背景、結(jié)款信譽、結(jié)款流程作詳細了解，全面了解清楚確認可以合作之后，才能放手去做?？傊?，寧可放棄一個不要陷入一家。

　　調(diào)整談判方向爭帳期。前面已經(jīng)說過賬期的重要性。在合同的其它方面，比如返點、費用、促銷品等方面多拿出一點，來交換較短的帳期，其實仔細核算一下，多付出的那點錢可能還不如資金占用的銀行利息。再有就是將短帳期的商品與一般產(chǎn)品混合談判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利帳期。

　　強化財務管理體系。以財務為主導控制出貨量，當出貨量超出預警線時就通知銷售部門停止發(fā)貨。同時，設(shè)定每個賣場體系固定的對帳日，追蹤發(fā)出貨物的入賬情況，跟催賣場財務部門相關(guān)人員的進度，當有遺漏或錯誤時及時解決以免停滯延時，耽誤正常的付款。

　　銷售人員的管理及工作考核。必須將回款情況列入銷售人員的考評指標，送多少貨不是問題，回多少款才是關(guān)鍵?；乜钜c銷售人員薪資獎金掛鉤，促使銷售人員跟進商品管理、庫存管理、合理進退貨，以確保排面正常、庫存天數(shù)不超標、進價無差異，為財務對帳回款奠定基礎(chǔ)。

　　為每個賣場設(shè)定放款額度。對于連鎖的超級大賣場，因其門店太多，相對鋪貨也多，你不設(shè)定具體的放款額度，任其毫無節(jié)制的進貨，后果不堪設(shè)想。不知不覺中幾百萬就壓進去了。你必須設(shè)定一個安全的可承受的放賬額度，一旦超過的部分必須要求現(xiàn)款或結(jié)清前期款，否則不能發(fā)貨。要不然，把你的幾百萬壓上兩三個月，到時怎么辦?

　　特殊商品爭取特殊帳期。對于有限的促銷資源，你不必全面供貨，看誰的結(jié)款條件好，回款迅速就發(fā)貨，以回籠資金為第一要素，這也是對回款不良的賣場的一種警告。當然，如果這些賣場愿意用好帳期來結(jié)算，也不是不能送貨的。