家電企業(yè)要走出對代理制的認(rèn)識誤區(qū)

　　隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化和渠道變革的深入，一些對于代理商的錯誤認(rèn)識也成為代理制發(fā)展的障礙。

　　誤解一：代理商可有可無，代理制價值有限。

　　這是較為極端的認(rèn)識。即使是在中國家電流通體系不斷變革的大環(huán)境下，代理制也不應(yīng)該被否定。對于家電行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)和產(chǎn)品來說，都是適合代理制的。即便是有一些外資企業(yè)、大品牌搞了直營，也不能說代理制是失敗的，某些品牌如果推行代理制的話也許效果會更好。目前在家電行業(yè)不搞代理制的主要還是黑電行業(yè)的彩電，這是由于當(dāng)時長虹發(fā)起價格戰(zhàn)把行業(yè)利潤打薄了，也把代理商“趕走了”，這樣做的直接結(jié)果就是廠家和商家都沒有太大的利潤可圖，大多陷入了“賠本賺吆喝”的窘境，不賣不行，賣了還是不行，目前只有新崛起的產(chǎn)品如液晶電視、等離子電視還能有一定的利潤，傳統(tǒng)的CRT電視基本上基本無利可圖，這與行業(yè)普遍無代理有很大關(guān)系。代理制對于多數(shù)家電產(chǎn)品特別是安裝類產(chǎn)品具有特別的價值，不是可有可無的，是家電流通體系中一個很重要的環(huán)節(jié)，對于上游的制造企業(yè)來說是渠道體系中的重要組成部分。比如A.O.史密斯近年來堅定不移地推進代理制，獲得了迅猛的發(fā)展，他們以切身的體會，印證了代理商的巨大的重要的作用。

　　誤解二：代理商“目光短淺”，經(jīng)營沒有長期性。

　　這是較為普遍的認(rèn)識。這種認(rèn)識的思想基礎(chǔ)是認(rèn)為商人都是追逐利益的，特別是有些代理商更看重近期利益。當(dāng)然，這種情況確實客觀存在，但是問題的主導(dǎo)權(quán)還是在于廠家。首先是廠家自己能不能夠給代理商一個信心，證明自己是一個可以長期做品牌、做市場，可以長期發(fā)展的企業(yè)。這個很重要，多數(shù)代理商看不到前景，讓他們?nèi)ゾS護品牌，而不考慮近期利益，是不現(xiàn)實的。另外廠家的政策制定是否具有長期性，是決定能否讓代理商跟著廠家長期走下去的重要因素，如果廠家只是一味地采取急功近利的方式，只希望先把代理商的款吸收進來，自然也不會有長期考慮。廠家政策制定的長期性不足就可能會導(dǎo)致代理商也沒有長期性，從而會追求近期利益而損害長遠(yuǎn)利益。

　　誤解三：代理商不好管，尤其是大代理商更不好管。

　　有些廠家認(rèn)為，代理商太大不好管，某個地區(qū)代理商一家獨大不利于企業(yè)掌控。所以這些廠家采取的措施是不搞大戶制，在一個地區(qū)設(shè)多家代理商。其實一個地區(qū)設(shè)幾家代理商要根據(jù)具體情況進行分析，特別是在一些大城市渠道構(gòu)成較為復(fù)雜的時候，也可以設(shè)置多家代理商。但問題在于有些企業(yè)吸收了第一個代理商的貨款以后，緊接著就找第二個代理商，利用第二個代理商來制約第一個代理商，讓第一個代理商“聽話”。實際結(jié)果就會造成第一個代理商很尷尬，可能在表面上是受到了約束，但是在一定條件下，特別是在市場容量有限的情況下，多個代理商最終會導(dǎo)致產(chǎn)品賣不出去，不能形成實際銷售。采取這種以夷制夷，甚至是別有用心的管理辦法來對待代理商，顯然是一種自以為是的，害人害己的做法。不但會傷害商家利益，也會影響到自身的長遠(yuǎn)利益。當(dāng)然，這也不是說一個地區(qū)不能找多家代理商，通常應(yīng)該采取的方法是采取分渠道或者分片經(jīng)營。

　　大戶制也不見得就不好，要具體情況具體分析。不是說代理商大了就不好管，小了就好管，有些小代理商管理不規(guī)范，做事無章，不講誠信，這樣的代理商也不好管。而大代理商管理比較規(guī)范，講究誠信，注重長遠(yuǎn)發(fā)展，追求長遠(yuǎn)利益和發(fā)展前途。廠家如果能夠制定出正確、具體、明晰、能夠兌現(xiàn)的政策，保證代理商能夠長期賺錢，大代理商也不會擺脫廠家。因為在一定程度上，代理商代理一個品牌不僅僅是感情問題，原來的工作基礎(chǔ)和工作效果的積累也導(dǎo)致他不會輕易放棄這個市場，他放棄的話，不僅感情上說不過去，在利益上也是很吃虧。反過來說，即便是大戶離開了廠家，他在這個市場做了多年，市場基礎(chǔ)比較好，其它代理商接盤，也會容易一些。正確的做法應(yīng)該是，企業(yè)制定出一些合理的指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，不管大戶小戶都要考核，根據(jù)市場基礎(chǔ)和市場容量來確定任務(wù)，謹(jǐn)慎決定取舍。

　　誤解四：簡單地認(rèn)為廠家養(yǎng)活了代理商，對代理商不尊重。

　　這種認(rèn)識非?？膳拢绻@種觀念付諸于行動，負(fù)面影響很大。這在一些大品牌廠家表現(xiàn)的尤為突出。對于客戶要在平等和雙贏的前提下建立合作關(guān)系，而非誰養(yǎng)誰的關(guān)系。代理商確實是廠家的客戶，協(xié)助廠家完成銷售，所以應(yīng)該尊重代理商，沒有理由說拿下就拿下。有些區(qū)域經(jīng)理不僅經(jīng)常要求代理商打款，而且憑著個人喜好，不高興就訓(xùn)斥，甚至沒有理由就拿下，換上自己的親戚或者對于自己有回扣的代理商。其實廠商之間是一種互為依存的辯證關(guān)系，代理商也要尊重廠家，特別是品牌企業(yè)，因為他們也為商家提供了掙錢的基礎(chǔ)，可以保證商家長期盈利。

　　另外一種不尊重代理商的觀念是認(rèn)為打款多、銷量大的代理商都是好代理商，對于小代理商不尊重、不重視。其實代理商代理的區(qū)域大小不一樣，市場基礎(chǔ)和市場容量不一樣，我們不應(yīng)該采取單一的向大戶傾斜的獎勵政策，有一些地區(qū)的地盤雖然比較小，市場容量有限，但是代理商很盡力，市場增長也比較快，在這個小的區(qū)域品牌的市場占有率也很高，這個代理商也是優(yōu)秀的代理商，所以廠家在做獎勵政策的時候，除了按照銷售額大小進行獎勵，獎勵銷售量大的，還應(yīng)該有一個類似于“辛勤耕耘獎”這樣一個獎勵政策，對于一些認(rèn)真做品牌代理，而且把當(dāng)?shù)氐囊恍┦袌鲎龅帽容^好的代理商提煉出來，進行表彰和獎勵，這是非常必要的。

　　誤解五：讓代理商經(jīng)營，會增加渠道成本。

　　這個觀點基本上是錯誤的。代理商是本地化經(jīng)營，他的經(jīng)營成本一般來說比廠家直營設(shè)立分公司、辦事處要低。一般代理商用的是本地的員工，甚至他的辦公場所、倉庫等都是自己的，同時由于許多員工是自己的親屬和朋友，也大大地節(jié)省了勞動力成本，他和他的家人，一定程度上是不計算成本的。另外，代理商一般都是精打細(xì)算的，要對自己的經(jīng)營成本負(fù)責(zé)，所以能節(jié)省的就要節(jié)省。反過來說廠家的分公司辦事處，都是一些打工的人，辦事處經(jīng)理對于一定程度和范圍內(nèi)的成本支出是不需要承擔(dān)太多責(zé)任的，所以從實際的運行結(jié)果來看，直營的成本對于廠家來說往往是很高的，好多廠家在代理制的問題上反反復(fù)復(fù)，也是出于成本的因素考慮的。代理制對于廠家來說成本確實是較低的，而且是可控制的。廠家的成本里面還有一塊很重要的成本是資金成本，廠家的資金占用在流通渠道上，其實資本利用率是不高的，這個錢應(yīng)該是第三方來承擔(dān)的，發(fā)展代理商所節(jié)省下來的渠道成本可以更多地用于制造環(huán)節(jié)上，用在效益更好的地方。從資金的邊際效應(yīng)來看，代理制要比直營效益高。

　　誤解六：直營才能維護好品牌，代理商不可能維護品牌。

　　這種理解具有普遍性，小的代理商能否維護品牌不好說，但是大的代理商，想做長久的代理商都是有維護品牌的愿望的，盡管這種愿望不是終身的，是被動的，但是至少在他做代理期間，在與廠家合作期間，他會努力維護該品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，不僅是維護，還要提升影響力，這肯定是有源動力的。代理商在區(qū)域市場維護品牌具有一定程度上的持久性。相反，倒是有一些職業(yè)經(jīng)理人，因為在一些地區(qū)工作時間不可能很長，況且廠家也沒有太多的考核維護品牌的指標(biāo)和手段，所以并沒有太多維護品牌的動力，這倒是需要警惕的。因為廠家還沒有打造好這個考核體系，如果一個經(jīng)理人干上兩三年，也不可能考慮太長遠(yuǎn)，只是考慮品牌當(dāng)前不受到傷害就可以了，他們更為注重的事情應(yīng)該是近期的銷售打款和提成。

　　編者：

　　糾正誤解 攜手同行

　　這些錯誤的認(rèn)識，忽視了代理商在流通體系中的重要作用，對于代理商和代理制本身的價值也沒有給予足夠的重視。從現(xiàn)實當(dāng)中來看，企業(yè)也會逐步認(rèn)識到這一問題，不能為了扁平化而扁平化，如果這個區(qū)域適合直營，那么就設(shè)立分公司。但這個區(qū)域代理商做得已經(jīng)很好了，確實不可輕易扁平化。在營銷環(huán)境發(fā)生變化的情況下，廠家更需要調(diào)整自己的渠道策略，理性地對待扁平化。代理制是一個廠商都必須重視的事情，要形成一個良好的廠商關(guān)系，就需要雙方堅持誠信、堅持長期合作。

　　深層次的剖析中國家電代理商群體，家電代理商的存在不僅十分必要，而且，隨著行業(yè)變革的深入，其生存空間將更為廣闊。當(dāng)然，代理商也需要去適應(yīng)新的營銷環(huán)境，積極尋求變革，比如強化自身服務(wù)職能，做新時期的服務(wù)商，拓展電子商務(wù)渠道，主動謀求渠道變革等，以創(chuàng)新的發(fā)展模式來證明自身的價值所在，從而獲得持續(xù)的競爭力和增長優(yōu)勢。

　?。ㄘ?zé)編 趙志偉）