適合中小家電企業(yè)的3種渠道模式

　　一、區(qū)域多家經(jīng)銷商制

　　區(qū)域多家經(jīng)銷商制，指的是生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。由于是多家批發(fā)商同時經(jīng)銷，因此每個經(jīng)銷商在價格上不可能進行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。

　　但多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量而壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對品牌的忠誠度。

　　作為制造商，如果選擇區(qū)域多家經(jīng)銷商的流通模式，一定要注意以下幾點：

　　1、選擇優(yōu)良經(jīng)銷商

　　根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制;各經(jīng)銷商之間的實力要相當(dāng)。如經(jīng)銷商間實力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難已協(xié)調(diào);對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因為實力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。

　　2、維持終端價格的統(tǒng)一

　　多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制各級渠道的價格體系，維護零售價格的統(tǒng)一對于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護市場秩序，增強經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時也有利于市場的培育和長期發(fā)展。

　　一般來說，導(dǎo)致流通渠道價格失控的原因很大程度上是由于制造商不敢得罪，以至于經(jīng)銷商對價格放任自流，故意放亂價格造成的。作為廠家，在對市場零售價格實施控制時應(yīng)采取以下措施，以防止經(jīng)銷商放任自流價格，從而引起價格體系混亂：與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價，共同遵守協(xié)議;派業(yè)務(wù)員進行巡視和監(jiān)督，對于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等;從每一個大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價行為則予以扣除;通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進貨。

　　3、協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突

　　區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突?？v向沖突：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級批發(fā)商或同級零售商之間的沖突。這種沖突達到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下一級經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，既損壞了廠家的形象，又作亂了市場。因此廠家要對渠道成員間的沖突進行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進行良性競爭，而不是惡性競爭。

　　4、創(chuàng)造多贏合作模式

　　區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財?shù)個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同參股的獨立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險，有利于維護市場穩(wěn)定，控制市場零售價格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。

　　二、區(qū)域總經(jīng)銷商模式

　　在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)(一般為一個省)分為多個區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨家經(jīng)銷的一級批發(fā)商(該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨)，一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進貨。

　　區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說較容易管理。一般來說，采用區(qū)域總經(jīng)銷模式，廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決;廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視;經(jīng)銷商由于獨家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營;便于零售價的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。

　　區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的不足之處在于，由于采用獨家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾;相對于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高;某些有實力的零售商會因為與總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。

　　因此，廠家在選擇區(qū)域總代理模式時，一定要注意以下幾點：

　　1、選擇優(yōu)良經(jīng)銷商

　　廠家在選擇獨家代理總經(jīng)銷商時，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽和對廠家的忠誠度。

　　2、合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)

　　廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標時，不可盲目加量，因為在一個區(qū)域內(nèi)一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些目標任務(wù)時，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免;總經(jīng)銷商由于有獨家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個合理的銷售目標。

　　3、防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策

　　相對于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力;另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。

　　4、加強對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制

　　由于是獨家經(jīng)銷，主動權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對銷售渠道的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。制造商分公司一般只能管理一級批發(fā)商。而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級批發(fā)商自己管理，其具體運作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個營銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端零售市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。

　　三、直銷模式

　　直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢。其一般做法是：在一級市場設(shè)立分支機構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?在二級市場或設(shè)立分銷機構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對二三級市場的零售商或三級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進貨。

　　與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等;廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。

　　直接分銷制的短處在于，原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔(dān)。這無疑對廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存風(fēng)險和呆帳風(fēng)險;零售商進貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地，運輸成本極其昂貴;廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。

　　采用直供分銷模式，廠家應(yīng)做好以下工作：

　　1、選擇優(yōu)良的零售商

　　為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認真篩選信譽好、有一定實力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷商質(zhì)量與擴大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對重點市場進行重點維護和支持。

　　2、完善配送體系

　　廠家在一二級市場設(shè)分銷機構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉庫，負責(zé)銷售、運輸、倉儲、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機構(gòu)應(yīng)有相對獨立的權(quán)限，如獨立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有銷售政策和經(jīng)濟決定權(quán)等等，以便其對零售商的訂貨和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率;也便于廠家直接掌握市場信息，加強對市場的監(jiān)控能力。

　　3、做好零售終端市場的促銷和管理工作

　　對于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于營銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護和管理。因此，廠家必須加大營銷隊伍的建設(shè)，加大營銷人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合零售經(jīng)銷商做好終端市場。如建立一支強有力的促銷隊伍在售點現(xiàn)場宣傳、促銷、推動銷售量;形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機制，互相監(jiān)督，共同維護零售價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。

　　目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。因此，某些廠家在進行渠道通路整合時，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。

　　可以說，三種主要渠道模式各有利弊，渠道模式選擇的關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身的特點和市場的要求。