IT渠道模式VS家電渠道模式

　　IT渠道發(fā)展VS家電渠道發(fā)展

　　中國IT渠道發(fā)展的歷史是折射中國IT產業(yè)發(fā)展的一面鏡子，伴隨IT產業(yè)的興衰，渠道一路前行。20世紀80年代中后期，中國的IT業(yè)剛開始產生渠道的概念到今天，中國IT企業(yè)營銷渠道已經走過了四個階段：

　　第一階段（1985-1997），走出混沌時期。這一階段主要為線性渠道模式，即“廠商－分銷－代理”的結構開始出現(xiàn)。

　　第二階段（1998-1999），打造框架時期。這一階段受Dell渠道扁平化的影響，IT渠道層級劃分明顯，結構開始越來越清晰。

　　第三階段（2000-2001），細化管理時期。這一階段渠道細化管理、電子化渠道、資本運作等與管理密切相關的內容成為渠道的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

　　第四階段（2002- 現(xiàn)在），渠道整合時期。這一階段惡劣的市場環(huán)境，讓IT企業(yè)不斷審視自身，通過轉型與業(yè)務重組，來塑造核心價值，服務越來越受到關注。

　　十年一輪回。中國家電渠道在二十多年的發(fā)展歷程中，經歷了三次革命性的變革：

　　第一次變革：從自然經營到自建渠道的變革。在八十年代，家電還處于一種“供不應求”的狀態(tài)，家電企業(yè)忙于生產經營，相對的在渠道模式方面，比較粗放，一般采取區(qū)域總經銷的方式，即生產廠家——區(qū)域總經銷商——國營百貨商場——消費者的方式。而零售終端幾乎全靠國營百貨商場。比較典型的例子就是長虹與鄭百文的合作方式。然而，進入九十年代，特別是九十年代后期，中國家電企業(yè)蓬勃發(fā)展，市場逐漸飽和并“供過于求”。原有的渠道模式已經不能適應市場的需要。在這種情況下，制造與流通兩者不匹配的現(xiàn)實，最終迫使工業(yè)資本進入流通領域，于是在1995年～2000年期間，格力等家電企業(yè)紛紛建立起了自己的分公司和特許經營店。

　　第二次變革：從自建渠道到他控渠道的變革。2000年，是中國家電渠道歷史演變過程中的一個重要分水嶺。在這一年，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)異軍突起，徹底改變了家電行業(yè)的渠道模式。由此，全國性家電專業(yè)店如國美電器和蘇寧電器的規(guī)模不斷擴大，廠商的話事權越來越小。隨著蘇寧國美等商家的低價競爭，家電零售商的主導時代已經啟動。在這個過程中，家電企業(yè)徹底喪失了渠道的話語權，特別在一二級市場上。妄圖奪回渠道主動權的格力則被國美掃地出門。

　　第三次變革：從他控渠道到自控渠道的變革。從2005年開始，不堪忍受家電連鎖企業(yè)壓榨的家電企業(yè)紛紛“舉旗”。就在2005年，TCL拿出了“幸福樹”連鎖模式、美的在井岡山啟動了“星火燎原”計劃，新科空調的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)工程”也全面啟動……這一次，家電企業(yè)把目光都投向了國美蘇寧尚不能觸及的三四級市場，意圖在三四級渠道上掌控渠道的話語權。革命能否成功，還得拭目以待。

　　點評：家電業(yè)的發(fā)展就是我國經濟發(fā)展的一個縮影，并且在流通渠道上深刻的反映出來。IT渠道的發(fā)展也顯現(xiàn)了我國IT企業(yè)由粗放經營到精細管理的一個過程。這個過程同時也是企業(yè)從重視生產到重視產品，從產品到重視營銷，再從營銷到渠道的一個觀念的轉變過程。在渠道為王的今天，誰不掌控渠道，誰就失去了發(fā)言權。

　　IT分銷渠道模式VS家電分銷渠道模式

　　鑒于自身的實力以及中國市場的基本狀況，分銷渠道模式是目前IT企業(yè)采用的基本模式。IT分銷渠道模式比較多，各個企業(yè)根據(jù)自身的特點采用不同的渠道模式，比較典型的有這么一些渠道模式：

　　1、總代制?？偞朴歇毤铱偞坪投嗉铱偞碇苾煞N。獨家總代是國內產生最早的渠道模式之一，顧名思義就是由一家渠道企業(yè)控制供應商所有的產品線資源，所以構架模式簡單；由于總代理負責基于產品的所有市場推廣、渠道管理、以及資金、物流運作使命，所以使用獨家總代理的供應商通常在國內投入的人力資源成本較低。前幾年東芝筆記本和神州數(shù)碼（原稱聯(lián)想或聯(lián)想科技）的合作就是一個典型的獨家總代理制。而多家總代理制是目前供應端比較流行使用的渠道模式，該渠道模式適用于較為成熟的產品品牌。采用多家總代理制的供應商一般屬于強勢廠商，產品品牌在市場上占據(jù)主流地位；供應端產品品牌強勢，使得其對渠道企業(yè)所產生的市場拉力訴求明顯降低，所以在產品利潤分配上，供應商傾向于降低產品的流轉成本，渠道企業(yè)的獲利空間隨之降低。現(xiàn)階段幾乎所有產品領域的強勢品牌供應商都采用了多家總代理制，如IBM、HP、思科等。

　　2、區(qū)代制。區(qū)代制有區(qū)域代理制、省級代理制和城市代理制三種。相比總代制，區(qū)域代理制進一步削弱了渠道端對產品流通環(huán)節(jié)的控制力度。實施區(qū)域代理制的供應商可以根據(jù)不同地區(qū)的市場現(xiàn)狀，劃定區(qū)域市場范圍，制定相應的渠道市場策略；實施區(qū)域代理制的供應商可以根據(jù)變化的競爭狀況，在第一時間作出快速反應；實施區(qū)域代理制有利于將供應端資源直接在細分市場上進行滲透?，F(xiàn)階段的三星顯示器是實施區(qū)域代理制的代表。以行政區(qū)域為劃分區(qū)格的省級代理架構復雜，這是供應商對區(qū)域市場“深耕細作”的要求所致。為了讓渠道合作伙伴精準把握上游意圖，加強其對渠道各級體系的監(jiān)控力度，供應端會與省級代理體系平行設立分支機構，直接為二級渠道和行業(yè)代理提供支持，渠道管理成本較大。1999年的聯(lián)想可以說是省級代理制的代表。城市代理制的渠道模式是現(xiàn)階段最為“扁平化”的模式。從渠道維護到市場推廣乃至產品推進，實施城市代理制的供應商必須擁有對全局市場的戰(zhàn)略決策能力，同時為保證其市場策略的靈活性，供應商必須配備根植于各區(qū)域市場的分支機構。所以供應端渠道管理及相關市場部門規(guī)模龐大是城市代理制的特點之一。臺系的明基電通渠道體系是典型的城市代理制。

　　3、其他代理制。IT行業(yè)有獨特的行業(yè)特性，因此許多IT企業(yè)采用行業(yè)代理制。在當前市場狀況下，行業(yè)代理制不能被供應商單獨實施，而是多半與帶有“區(qū)域劃分”性質的代理體制互相配合使用；對于行業(yè)代理體系，供應端會強調以方案級應用解決方案來包裝其既有產品。因此對特定行業(yè)應用有“深刻”理解的方案供應商通常是供應商選擇行業(yè)代理的首選目標。由于區(qū)域經濟發(fā)展不均衡所致，所以現(xiàn)階段國內IT零售連鎖體系大多局限于省會城市和部分重點城市。而且國內IT零售連鎖體系管理手段簡單，直營體系、授權加盟體系界限模糊，連鎖體系穩(wěn)定系數(shù)低。成立于1993年的恒昌公司是NEC筆記本在國內的總代理，是典型的國內IT連鎖零售組織。

　　家電渠道發(fā)展到現(xiàn)在，仍然處于一個變革發(fā)展的時期。目前，家電企業(yè)普遍采用的分銷渠道模式主要是區(qū)域多家經銷商制和區(qū)域總經銷制。

　　區(qū)域多家經銷商制是指在一定的區(qū)域市場上同時并存多個的經銷商，這些經銷商屬于同一級別。采用區(qū)域多家經銷商制的好處在于可以借用多個經銷商的力量來實現(xiàn)銷售的最大化。但是多個經銷商之間由于競爭激烈往往會導致市場價格混亂，市場竄貨嚴重。

　　區(qū)域總經銷商模式指在每一個區(qū)域市場上只有唯一的一家經銷商。采用區(qū)域總經銷商模式可以在價格、促銷、竄貨等方面有效管理和控制經銷商。但是單個經銷商的力量畢竟有限，而且由于市場單一存在一家經銷商，從而給渠道帶來一定程度上的風險。

　　格力的廠商聯(lián)體渠道模式是比較典型的區(qū)域多家經銷商制，也是做的比較成功的一種渠道模式。格力敢對國美說“不”，這不是源于董明珠的匹夫之勇，而在于格力為自己構建起了一個可控的渠道，從而將對大賣場的依賴降到了最低限度。格力之所以能擁有這樣一份頗具價值的渠道資產，根本原因就在于其用股權聯(lián)合的方式，將地方經銷商與自己牢牢捆綁在了一起。其最大的特點就是格力公司在每個省和當?shù)亟涗N商合資建立了銷售公司，即所謂的使經銷商之間化敵為友，“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經銷商合理利潤”，由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負責格力空調的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當?shù)厮幸患壗涗N商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省市竄貨。格力的廠商聯(lián)體模式最大的成功就在于把廠商之間的利益之爭化為共創(chuàng)利潤。當然這個過程中也存在一些利益分配不公，會影響到廠商之間的合作。

　　點評：與家電行業(yè)的家電連鎖企業(yè)的崛起不同，IT行業(yè)沒有也不太可能出現(xiàn)像國美蘇寧這樣的IT連鎖企業(yè)來。這是由于行業(yè)的特性所決定的。這就決定了IT渠道通常都是采用代理的分銷模式。

　　IT直銷模式VS家電自建渠道模式

　　IT產品直銷的主要方式有：人員直接銷售、Dell模式（網上直銷、電話直銷）和自有銷售體系的銷售。

　　戴爾(DELL)是IT渠道模式的創(chuàng)新者，其成功的重要原因就是設計了直銷的渠道模式。戴爾所倡導的直銷模式是直接面對客戶的，其產品的銷售、制造甚至設計是直接建立在顧客需求之上，因此，它與客戶的距離最近，能最清晰完整地傾聽到來自銷售過程最后端的也是最重要的聲音。同時也有利于提高服務水平，可以按照客戶的具體要求組裝電腦，也可以在洽談時主動向客戶提供技術方案，密切了供和求的關系。戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。但是直銷模式有其企業(yè)主體的適應性，進入中國的DELL明顯水土不服。

　　許多IT廠商都建立了自有的銷售體系，例如自身建立銷售分公司、自己建立或者以控股形式建立專賣店以及其它形式的店面面向最終用戶銷售本企業(yè)的產品。這種專賣店與加盟式專賣店有所不同，后者是以特許經營的形式建立起來的。建立自有的銷售體系對廠商的資金實力有很高的要求，同時由于許多直銷機構并不以利潤中心的形式存在，因此管理費用也相對較高。但是它保證了廠商同用戶的有效接觸，能獲得快速的市場反饋。相關統(tǒng)計表明，目前國內IT行業(yè)進行直銷的比率還是較低的，其比率占總體銷售的比例不足20%。

　　家電企業(yè)的直銷模式指的是廠家直接把產品配送到經銷商手中，其間不經過批發(fā)商的環(huán)節(jié)。采取直銷模式可以有效的掌控渠道，不依賴于經銷商。但是這種模式的成本非常高，一般的中小企業(yè)很難選擇這樣的渠道模式。TCL的自建渠道模式一直被奉為自建渠道的經典。

　　TCL在90年代初，看到長虹大經銷商政策的弊端，毅然決然選擇了自建各地的銷售分公司（及大區(qū)管理），分公司下設經營部并對經銷商，組建自己的推銷隊伍、車隊和周轉倉庫，把產品送到城鄉(xiāng)的每一個商店，牢牢控制零售終端。TCL擁有了自己的渠道，掌握了通路的主動權和控制權，成為TCL崛起的重要力量。TCL的自建渠道需要付出高昂的成本，面對龐大的銷售隊伍，TCL不堪重負，在2000年喊出了“扁平化”的口號。然而，情況并沒有如TCL想象的那么容易。經過幾年的調整，TCL于2005年6月推出了“幸福樹”家電連鎖，意圖把三四級市場的經銷商納入到TCL構建的銷售平臺上來。盡管TCL的自建渠道面臨很高的運作成本，但是，不管怎樣，TCL一直都是渠道模式的創(chuàng)新者，并且通過渠道的不斷創(chuàng)新而獲得增長。

　　點評：DELL的直銷模式是直接面對消費者；TCL的自建渠道是面對最終的零售商。兩者都是渠道模式的創(chuàng)新者，并且都取得成功?？此婆既?，其實必然，DELL與TCL都是在深入分析行業(yè)的基礎上提出了獨特的渠道模式，成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　IT復合渠道模式VS家電多渠道模式

　　沒有任何一種渠道能夠滿足所有用戶的不同需求，合理使用直銷、專賣店、商場、分銷、SI、ISV、呼叫中心、互聯(lián)網等渠道，才能更好滿足不同用戶的需求。不同的用戶購買習慣、需要的服務不同，購買渠道自然也不同。在客戶導向時代的今天，單一渠道越來越難以滿足用戶購買方式的不同，復合渠道成為越來越多廠商的選擇，正如英邁中國總經理張凡所說：“以后廠商銷售產品時，首先會判斷哪些是最終的目標用戶群，然后選擇最佳渠道，可以通過分銷、零售、郵購、直銷等。即使選擇分銷，也會根據(jù)不同的產品、用戶來選擇，如高端的產品一般需要強有力的技術支持平臺，而低端‘走量’的產品則只需要一個高效的物流平臺，能夠很短時間內交付給用戶并保證不斷貨。”像以分銷作為代表的聯(lián)想、以直銷作為典型的DELL都在開始嘗試復合渠道模式。聯(lián)想針對行業(yè)客戶和大客戶采取了直銷的模式；而DELL現(xiàn)在更多的是采取代理商銷售的方式。此外，國內新興的品牌神舟電腦也采用互聯(lián)網、呼叫中心的銷售渠道作為PC銷售渠道的補充。

　　家電業(yè)的海爾采用的渠道模式也是獨具一格——海爾工貿公司+辦事處的多渠道模式。海爾營銷渠道模式最大的特點就在于海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司。海爾營銷渠道模式的主要組織結構就是“大區(qū)事業(yè)部>省級工貿公司>地級市辦事處>批發(fā)商>零售商”。通路路徑分為多條：（1）工貿直供零售商；（2）工貿直供工程開發(fā)商；（3）工貿授權批發(fā)商；（4）分銷至批發(fā)商和終端網點。海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。當然海爾也有一些批發(fā)商，但海爾分銷網絡的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾工貿公司+辦事處的多渠道模式中，海爾成為渠道的主導，批發(fā)商零售商的話語權相對較弱。由于海爾是中國家電業(yè)的老大，屬于比較強勢的企業(yè)，加上有海爾物流配套，這套渠道模式還是很適合海爾。

　　點評：渠道是做什么的呢？就是以最低的成本，最便捷的方式把產品送達到消費者的手里。單一渠道模式很難滿足不同的消費者的需求以及行業(yè)的需求，復合渠道（或是多渠道）必將是企業(yè)今后的選擇，對IT企業(yè)而言是這樣，對家電企業(yè)同樣如此。

        歷史既然形成了IT渠道和家電渠道這兩種模式，那么要讓他們消失或者融合也不是一時半會。因此，IT渠道與家電渠道要走向融合，更多的是需要的家電行業(yè)和IT行業(yè)的融合，從而在產品上更加融合。這樣，IT渠道和家電渠道融為一體才能順理成章。

　　IT渠道VS家電渠道——下一步是融合？

　　數(shù)碼相機、mp3、電腦等等IT產品相繼進入家電渠道銷售；部分家電企業(yè)的產品也開始進入IT渠道銷售。在極力倡導“3C融合”的今天，下一步會不會是IT渠道與家電渠道的融合呢？筆者認為，在未來的5年內，這僅僅是一個趨勢，而兩者融合在一起還需要很長的時間。這主要基于以下面幾個因素來考慮的：

　　第一、消費習慣。相信今天絕大多數(shù)的消費者跟我一樣，買家電的時候去國美蘇寧這樣的家電賣場；買電腦數(shù)碼相機mp3等IT產品的時候自然而然選擇去電腦城。這是一個基本的消費習慣。家電賣場的形成和電腦城的興起正是兩個不同渠道在不同的時間和空間所形成的。經過這么多年的培育和發(fā)展，在消費者的腦海里面已經形成了一種條件反射：IT產品在電腦城；家電在國美蘇寧等。正如國美有句口號——買家電到國美，花錢不后悔。這就是說消費者在考慮去什么“地點”買，這個“地點”已經在他腦海里自然形成。因此，要改變消費者的消費習慣非一日之功。

　　第二、產品特性。不可否認，IT產品、家電產品多數(shù)都屬于電子類產品，但是兩者在本質上還是有很大的差異的。IT產品更多的偏重于“軟”的方面，而家電產品更多偏重于“硬”的方面。這是IT產品和家電產品具有的產品特性。IT產品具有“軟”的特性，屬于比較復雜的產品，消費者了解得很少，需要更多的服務支持；而家電產品具有“硬”的特性，相對簡單，消費者也比較熟悉產品，服務支持要少很多。這一“軟”一“硬”導致了IT產品還是必須進入IT渠道銷售，而不適應家電賣場。此外，IT產品還有具有更新和升級快的特點，而家電產品相對要慢很多。

　　第三、賣場布局。IT渠道喜歡“扎堆”，家電賣場喜歡“散花”，這是IT渠道和家電賣場非常不同的地方。每個城市都有電子一條街，集中匯集了所有的IT產品。消費者可以非常輕松的在這里找到各個廠家各類型號的產品；家電賣場也有同樣具備這樣的功能。因此，消費者可以“貨比三家”，自由挑選。但是如果把IT產品放到家電賣場呢？情形就大不一樣了。舉個例子來說，mp3在IT賣場里面有數(shù)不清的商家和產品型號，而在家電賣場呢，可供消費者挑選的余地大大減少。況且現(xiàn)在國美蘇寧不斷開新店，但新店的面積越來越小。這樣給每一類的產品空間也就更狹小了。

　　第四、渠道特性。從上面的IT渠道和家電渠道模式的分析中我們可以看到，IT渠道與家電渠道還是差異性非常大的兩類渠道。IT渠道是各個區(qū)域市場的代理商主導，而家電渠道確是國美蘇寧這樣的全國連鎖自營零售企業(yè)主導；IT渠道多采用區(qū)域分銷的模式，而家電渠道傾向于集中采購，分散銷售的模式。在IT渠道沒有出現(xiàn)國美蘇寧這樣的非常強勢的經銷商，有的也僅僅是某個企業(yè)或者某類產品的強勢經銷商。雖然IT行業(yè)有英邁這樣的強勢的國際IT產品分銷巨頭，但是呈現(xiàn)在渠道層面上的還是眾多的小型代理商。但是在家電渠道，特別在一二級市場已經基本上被國美蘇寧等家電連鎖企業(yè)所壟斷。因此，IT渠道和家電渠道融合，還需要很長的時間來。

　　第五、企業(yè)渠道調整。蛇有蛇道，鼠有鼠窩。家電企業(yè)走的是家電渠道，IT企業(yè)走的是IT渠道，這已經形成自然。況且經過多年的培育和發(fā)展，家電企業(yè)和IT企業(yè)都構建了自己的銷售網絡，都非常熟悉家電渠道的運作。IT企業(yè)想進入家電渠道，就必須對現(xiàn)有的渠道進行調整，從陌生要熟悉，到編織銷售網絡，這非一日之功。況且在同一區(qū)域市場既存在IT銷售渠道，又存在家電銷售渠道，兩者之間的沖突是必然的。以家電賣場運作手法來看，兩者之間肯定會爆發(fā)激烈的沖突的。這都是企業(yè)所要深思熟慮的。