服務永遠是門店追求的目標

　　編者按：蘇寧電器是做空調起家的，南三環(huán)是北京蘇寧的根據地，所以這里的門店最初就是銷售空調的門店。隨著家電賣場的發(fā)展，蘇寧開始大舉進軍北京的家電零售業(yè)。而蘇寧安貞店作為蘇寧電器在北京開設的第一家3C連鎖店，對于蘇寧北京分部來說，具有非常重要的意義，是蘇寧電器在北京家電市場發(fā)展的一個里程碑。作為蘇寧安貞店的經理，朱小浦身上的壓力也是可以想見的。

　　在來到安貞蘇寧之前，朱小浦曾經在大興蘇寧擔任店長。他說，大興雖然地處郊區(qū)，但是家電連鎖的賣場卻數量較多。兩個大中、兩家國美，還有一個中復電訊，競爭的激烈程度是可以想象的。而蘇寧正是靠著至真至誠的服務理念，贏得了當地的市場。

　　2005年11月，朱小浦被調到了蘇寧北京第一店——安貞蘇寧，成了這里的店長。安貞蘇寧既是蘇寧電器在北京開的第一家3C連鎖，也是公司推廣新產品的試驗場和服務的標桿。在這樣一個令人矚目的門店里，朱小浦說，我們唯一的追求就是把工作做好，為公司爭光，為消費者服務。

　　門店要真心扛起服務的大旗

　　2002年5月以前的北三環(huán)地區(qū)，幾乎沒有家電連鎖的賣場。2002年5月1日蘇寧安貞店成功開業(yè)，當天就實現了一千萬元的銷售額，創(chuàng)造了當時的一個銷售紀錄，也拉響了北三環(huán)家電商圈的競爭，引來了國美、大中，大家紛紛圍繞著北三環(huán)大做文章，使得北三環(huán)成為北京家電零售業(yè)競爭最激烈的地區(qū)之一。經過幾年的發(fā)展，國美的亞洲旗艦店---國美安貞店、大中的馬甸賣場都是蘇寧安貞的近鄰，北三環(huán)已經演變成了北京家電連鎖零售業(yè)的價格盆地和銷售趨勢的風向標。家電賣場之間的價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)、服務戰(zhàn)，北三環(huán)都是首選的發(fā)源地。那么，是不是北三環(huán)的家電賣場就只能用價格來競爭？價格競爭背后是什么？經過分析，我們清醒地認識到，北三環(huán)家電商圈的繁榮是掩蓋在低價背后的一種虛假的繁榮。現在的消費者對于價格的敏感度已經遠遠低于他們對產品品質和所享受的服務的接受程度。

　　蘇寧電器是做空調起家的，而空調是一種對服務要求非常高的產品。所以蘇寧在為消費者服務上具有一定的優(yōu)勢?？照{是一個半成品，安裝是影響空調質量的一大瓶頸。購買空調的消費者都希望在最短的時間內享受到快捷的安裝。所以蘇寧在空調安裝上做文章。有些賣場在空調銷售的旺季，為了保證安裝的快捷，都把安裝外包給安裝隊。這些安裝隊是獨立運作的，盡管他們與賣場簽訂了合約，但是在人員管理等方面仍然存在很大的問題。而蘇寧電器正是看到了這一問題，自己成立了專業(yè)的安裝部門，對安裝的人員、物料、技術等實行統(tǒng)一培訓和管理。隨后蘇寧電器把空調銷售的優(yōu)勢延續(xù)到了服務上。當蘇寧全面進入家電零售業(yè)之后，首先在京城的家電零售業(yè)中提出了至真至誠的服務宗旨。把服務的含義擴大到了所有銷售的商品，把服務的水平提到了一個高度，這恰恰迎合了當今的消費者的需求。

　　在這樣的情況下，蘇寧以服務至上為根本。以蘇寧的安貞店為起點，沿著安立路向北，分別開了亞運村店、立水橋店和天通苑店。這幾家社區(qū)門店不僅將四環(huán)以外的消費者有效地接納到自己的門店，更重要的是將蘇寧的服務帶到了消費者的身邊。讓蘇寧的服務更加方便、快捷、有效、實惠。

　　按照公司的發(fā)展規(guī)劃，我們的經營工作都要從短期的利益跳出來，以顧客的需求為中心，做好賣場的工作。通過考察國外的家電賣場，我們發(fā)現，他們不但為顧客提供單一的產品，也按照顧客的需求，做好延伸的服務，提供相關的產品。受到了啟發(fā)之后，我們也在努力做好這些工作。例如，顧客買洗衣機之后，還要單獨購買上下水管和水龍頭，很是麻煩。于是我們即將嘗試銷售這些價值很低、但是顧客需求的產品。如養(yǎng)護液晶電視屏幕的保護液，手機的各種配件等。這些產品被引進賣場后，會給管理和銷售帶來更高的要求。但是只要是顧客需求的，我們就會不計利益為顧客提供。讓顧客切身感受到真正的高品質的服務。

　　蘇寧的服務既是無形的，也有形的。所謂無形的，就是我們追求服務的水平，只有更好，沒有最好。而我們在具體實施服務的時候，卻有著明確的指標。例如，蘇寧公司要求門店的投訴率指標要控制在萬分之四。而安貞店給自己的指標是萬分之二。這些看似不起眼的數字，卻讓我們的員工為之付出了很多的辛苦。

　　隨著北京房地產的興旺，小區(qū)建設數量的增加，家電連鎖的競爭范圍也在逐步擴大，家電連鎖的賣場已經擺脫了三環(huán)、四環(huán)的糾纏，隨著居民的搬遷，開到了社區(qū)，開到了郊區(qū)。服務的范圍逐漸擴大，而作為安貞店的影響力也逐漸減弱。而我們的服務卻沒有停止。例如，我們正在嘗試進行小區(qū)的產品知識講座，讓更多的消費者不但能夠買到放心的產品，同時還能夠正確掌握一些新產品的使用和保養(yǎng)知識。這既拉進了蘇寧與消費者的距離，也是蘇寧服務宗旨的最好體現。

　　門店要打造最好的銷售平臺

　　其實衡量任何一個門店綜合水平最好的體現是銷售業(yè)績。作為供應商，都希望自己的銷售占有率高。而作為賣場，則是希望所有銷售的品牌都有好的銷量。因此，我們會根據銷售的情況，隨時調整賣場的促銷策略。當我們發(fā)現某個品牌銷售額較低的時候，我們會跟廠家一起研究銷售的對策，制定促銷的計劃，并認真地執(zhí)行，使這個品牌的銷售確實得到提高。在具體的實施過程中，我們十分重視賣場的協(xié)同作戰(zhàn)。每周推出一款特價機，讓促銷員主動推薦，提高銷量。同時對銷售主推機型業(yè)績好的促銷員給予獎勵。這種獎勵既包括工廠的促銷人員，也包括蘇寧賣場的每一個員工，還包括其他品牌的促銷員。

　　為了提高每一個品牌的銷售業(yè)績，我們還鼓勵大家銷售其他品牌的產品。如某個品牌的促銷員休息了，但并不意味著這個品牌就不銷售產品了。這正是我們考核促銷員之間團結協(xié)作的最好的機會。為此，我們專門設立了一個獎項，鼓勵那些努力銷售競品產品的促銷員。這也體現了蘇寧電器的服務意識，顧客需要的，就是最好的。一定要按照顧客的意愿去銷售，而不是按照自己的意愿去銷售。

　　例如在對促銷員進行培訓的時候，要求促銷員在銷售自己品牌的產品的時候，不能詆毀競品品牌。不同品牌的產品都有自己的優(yōu)勢和劣勢，銷售人員在介紹自己的產品的時候，一定要注意可以揚自己之長，但是不能夠損毀他人之短。一旦發(fā)生這樣的情況，我們的處罰是十分嚴厲的。我們還要求促銷員在介紹自己產品的時候要實事求是，既不能夸大其詞，也不能掩蓋其產品的缺陷。例如，不用洗衣粉就可以洗衣服的洗衣機的銷售就是這樣的。這個洗衣機對所洗的衣服是有嚴格條件限制的，只穿了很短的時間，沒有明顯的污漬等等。而某些促銷員在銷售的時候，卻夸大其詞，讓顧客誤以為是什么樣的衣服都可以洗干凈。當時雖然產品銷售出去了，顧客發(fā)現了產品的實際功用后，也會對賣場產生不信任感，也會給銷售帶來不必要的麻煩這就屬于促銷員的責任。

　　提到銷售業(yè)績，很多人都會聯(lián)想到目前單店效益下降的問題。以北京為例，截止到2005年底，北京共有家電的專業(yè)賣場123家。從國美、大中、蘇寧和永樂最新的市場規(guī)劃看，到2006年底，這個數字將突破150家。我們可以看到那些新的商業(yè)地產項目開盤，很多都有家電連鎖的身影。這個局面給供應商和賣場本身都增加了壓力。而就提高單店效益這個問題，一方面是供應商在進駐終端數量增加的情況下，提高每個所進駐門店的效益；而對賣場而言，就是在門店數量大幅上升的情況下，提高門店整體的銷售業(yè)績。

　　提高門店的銷售業(yè)績，就是要有一個全局的意識，從市場發(fā)展的角度，從產品的品類變化中尋找利潤增長點。在傳統(tǒng)的賣場中，彩電、冰箱、洗衣機、空調是盈利的主要來源。隨著市場的發(fā)展和消費者需求的不斷變化，消費類電子成了市場的新寵，也成了賣場的利潤增長點。從市場的狀況分析，彩電等傳統(tǒng)家電產品的銷售份額都在專業(yè)的家電賣場中，渠道都已經十分成熟，市場格局不會有太大的變化。但是手機、電腦等電子產品的市場機會卻非常大。在北京市場，各類的通訊城，手機賣場和電子市場占據了很大的市場份額。這些渠道雖然經營靈活，但是卻存在著很多的不規(guī)范的行為，水貨、服務糾紛、以假亂真等等現象時有發(fā)生。消費者在對產品知識不了解的情況下，非常希望購買到物美價廉，同時又有優(yōu)質服務的產品。而家電專業(yè)賣場的優(yōu)勢就是規(guī)范的服務，正規(guī)的渠道，廠商直營的產品。因此，近幾年，家電賣場對消費類電子產品的渠道滲透是十分成功的。例如，蘇寧等家電賣場在最初經營手機的時候，手機的銷售額只占賣場銷售額的4%左右，現在蘇寧安貞店手機的銷售額已經占到了22%，超過了空調和白電產品，僅次于彩電。為了繼續(xù)在這一類產品中取得優(yōu)勢，我們把門店最好的位置用來銷售手機等電子產品，并經常做豐富多彩的促銷活動。我們下一步的主推產品是攝照產品和電腦。目前，家電賣場中電腦的銷售平均占門店銷售額4%左右，而安貞店已經達到了8%。為了搶占電腦市場，蘇寧安貞店與英特爾公司在賣場中開設了無線上網的體驗區(qū)，以吸引更多的消費者。讓消費者在真實的體驗中享受到高科技產品帶來的快樂和便捷。

　　門店要成為規(guī)范管理的窗口

　　任何一家門店，要想經營好，內部管理都是最重要的。作為一家旗艦店，蘇寧安貞店對于內部管理的要求也是非常重視的。任何效益的提高，服務水平的提高也都是通過管理水平的提高來實現的。在蘇寧安貞店，我們也是根據公司在管理上提出了的要求來落實每一個細節(jié)。我們的門店有兩百多人，如何使這兩百多人形成一個合力，是關鍵所在。只有大家的心往一處想，勁兒往一處使，才能自覺地把門店的制度當成日常行為的準則。

　　管理的關鍵是人的管理。我們對于人的管理是從把好入職關開始的。進入門店的職員，既包括門店的內部人員，也有廠家派遣的促銷員。根據情況不同，我們采取了不同的試用培訓。內部職員需要經過兩周的培訓，促銷員需要進行一周的培訓。包括人品、工作能力和服務意識等多方面的觀察，在試用結束的時候進行考核，盡管培訓的內容和時間不同，但是我們要求他們所要達到的標準是相同的。

　　第二關就是實際操作的考察。在經過一定的理論和企業(yè)文化學習后，我們還要對其進行實際工作崗位的操作考察。讓他們在現場中，發(fā)揮自己的才能，同時也考驗個人工作中的靈活性。

　　另外，通過實際工作不斷地總結，讓新員工有一個提高的過程。我們一般在晨、晚會上對每天賣場銷售中發(fā)生的問題加以總結，這也是讓新員工學習和提高認識的好機會，可以讓員工更加深刻地體會公司制度的制定和工作的流程運用。

　　作為一個對外銷售的平臺，門店是向公眾展示的窗口，是為公眾服務的平臺，關乎著很多人的切身利益和安全，所以門店還同時肩負著與社會各部門協(xié)調的職能。工商、消防、防疫等各種職能部門隨時都會來到門店來檢查工作，任何一項工作沒有按照要求做好，都會直接影響到門店的工作。所以作為門店的管理者，我是抱著他們是來協(xié)助我們更好地管理好門店，督促我們更好地為顧客服務的心態(tài)，而不是覺得這些工作是無關緊要的心態(tài)。心態(tài)擺正了，一切工作的展開就會非常順利。

　　門店要成為人才培養(yǎng)的基地

　　在連鎖業(yè)迅速發(fā)展的同時，我們感到我們缺乏的不是資金，不是產品，而是人才。而每一個連鎖遇到發(fā)展的瓶頸也都是人才的短缺。作為一個門店的管理者，我的目標就是讓門店的所有員工，都有自己發(fā)揮的空間，都有機會成為一個門店的管理的參與者。門店要做的就是給每一個員工提供發(fā)展的平臺，讓員工的發(fā)展與門店的發(fā)展和公司的發(fā)展是同步的，讓員工與公司的目標產生共鳴。同時這也是員工凝聚力的原動力。在我們的門店，有一套成熟的人才培養(yǎng)機制和完善的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。

　　當一名員工進入蘇寧的門店，我們就會按照他的個性和特長，為他設定一個發(fā)展的目標。讓他在規(guī)定的時間內，達到一個更高的平臺。個人在認同了門店對他個人的發(fā)展計劃之后，就會全力配合，按照公司的要求，自覺塑造，自我錘煉。為了實現公司對員工的培養(yǎng)計劃，我們開展這種培訓，是幫助提升員工在各方面的能力，包括管理的技巧和個人的綜合素質。在培養(yǎng)和培訓的同時，門店內還有一套與之配套的考核，以考核員工所接受和掌握的程度。也檢驗這名員工是否符合當初的培養(yǎng)目標。一旦發(fā)現這名員工在培養(yǎng)的過程中有一定的欠缺，我們會根據個人的特點，及時調整培養(yǎng)計劃。例如，我們當初作計劃的時候是按照門店經理去培養(yǎng)某人的，但是通過半年的考察，發(fā)覺他的個性和能力更適合做一個部門的管理者，那么我們就會及時調整他的培訓內容和方向。如果一個人員的培訓時間是一年，當進行到半年的時候，他的各方面素質提高很快，我們也會及時縮短培訓的時間，加快培養(yǎng)的步伐，讓他們的才能盡快得到體現。當然也會出現員工在培養(yǎng)的過程中出現某些偏差，如果這些偏差在公司允許的范圍內，我們會幫助他及時調整。如果出現了較為嚴重的失誤，超越了公司的原則，公司措施的執(zhí)行也是十分嚴格的。

　　蘇寧安貞店每年都要進行三期的店長的培訓和各個體系的獨到的培養(yǎng)。例如店長的培養(yǎng)。我們先要讓被培養(yǎng)者在門店內進行實地的見習，合格之后，再送到總部進行企業(yè)文化和管理的集訓，之后再回到門店進行實際的操作，最后通過考核上崗。通過這些實地的考察培訓，蘇寧安貞店為各地門店一線培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的人才，成了蘇寧電器名副其實的“人才血庫”。反過來，人才的培養(yǎng)也為蘇寧安貞店帶來了很多新的信息，門店的管理等各方面軟硬件設施也得到了逐步的提高。

　　實際證明，95%以上的培訓計劃是可行的，是成功的。當每一位員工都能夠自覺地按照高標準來要求自己，門店的規(guī)章制度就成了個人心中自覺執(zhí)行的要求。我們的門店人才梯隊的培訓計劃符合目前人才培養(yǎng)和需求的現狀，滿足了個人和公司的發(fā)展的需求。