應該向西門子學習什么？借鑒西門子的三個關鍵詞

　　中國家電企業(yè)需要從西門子那里借鑒的第一個詞是“堅持”。西門子家電的目標是“成為中國家電業(yè)最具競爭力的品牌”。西門子對這個目標的解釋是：“以創(chuàng)新保持行業(yè)內的技術優(yōu)勢，以高技術含量、高附加值、高品質保持產品的高檔形象和品牌優(yōu)勢，充分地滿足消費者的需要；以‘質量第一、數(shù)量第二’的方針平衡規(guī)模和效益的關系，以堅持規(guī)范有序的市場秩序，保障品牌對于客戶的利潤優(yōu)勢，建立客戶對品牌的絕對忠誠，使客戶在合作過程中而感到愉悅。”

　　我們可以看出西門子不只是在賣產品，更加重要的是它的品牌價值和科技的領先。當我們一談到西門子的時候，總是說西門子的品牌拉力強大。一個擁有百年歷史的企業(yè)，一直堅持統(tǒng)一的經(jīng)營理念，由此帶給消費者的認知是一種歷史、沉淀、穩(wěn)重、執(zhí)著的感覺。這種統(tǒng)一的堅持不僅僅在產品中體現(xiàn)，也體現(xiàn)在競爭的細節(jié)中。中國家電競爭如此激烈，各種促銷、宣傳都是拉動消費的重要手段。家電行業(yè)中普遍采用的買贈、打折、特價等各種促銷行為，與國內家電以打擊競爭對手和提升銷量為目的的促銷行為不同，西門子家電在這種促銷中更強調品牌形象地展示。這種促銷的目的也與西門子家電的目標不謀而合。在賣場的活動中，我們可以一眼看出西門子家電的促銷與其它品牌的不同之處：著重于統(tǒng)一的品牌風格，符合品牌形象的主體創(chuàng)意力、整齊統(tǒng)一的POP系統(tǒng)、品牌關聯(lián)性強的贈品。西門子從不會為吸引消費者眼球而刻意做活潑艷麗的活動或者促銷。

　　品牌不等于名牌，不是一系列的成功策劃就可以鑄成，而是必須堅持統(tǒng)一的策略。產品、技術、名稱、包裝、價格、銷售、歷史、聲譽、廣告促銷方式等各個方面都是品牌價值的組成，必須去關注每一個細節(jié)。即使是面臨一時的困難，也不應該改弦易張，或是殺雞取卵。堅持“決不為短期利益而出賣未來”的堅定信念。中國企業(yè)在這方面表現(xiàn)相對就比較浮躁。我們經(jīng)常可以看到國內企業(yè)不斷更換產品標識、產品風格，企業(yè)理念也是一年一個樣。綜上所述我認為對理念、風格的堅持應該是我們最應該向西門子借鑒的地方。

　　第二個需要國內企業(yè)向西門子借鑒的詞就是“準確”。西門子定位很準確，對企業(yè)、產品定位很準確。能讓自己的經(jīng)銷商很明確的告訴消費者，他們的產品代表著什么，是品質、是身份象征、是一種成功感覺、是一種生活方式，給用戶群體建立起了長期的認知和偏好。價格就是其定位最直接的表現(xiàn)。而價格則是影響中國消費者購買的最直接因素。西門子作為高端品牌準確定位高價位，這個價格策略成功的維護了西門子家電的品牌定位。而國內企業(yè)卻不斷使用價格的“雙刃劍”，降價有時可能會得到短期的市場占有率的上升，但最后則很可能造成品牌透支，直至品牌的死亡。這也是國內家電業(yè)對品牌理解不夠、對消費者需求理解不透的原因。

　　我們可以看到的一個現(xiàn)實例子，就是一直以西門子為對手的伊萊克斯在中國的發(fā)展。伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔及戶外用途家電制造商，與西門子一樣擁有強大的實力背景和悠久歷史。1996年，伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠開始進入中國市場。當時中國市場的正處于白熱化的競爭階段，市場格局基本形成，品牌集中度較高。伊來克斯對中國市場了解不夠，很快陷于虧損。到了1997年，伊萊克斯已經(jīng)陷入進退兩難的局面，處在這個艱難境地，伊萊克斯實施人才本土化，聘請華人為中國區(qū)總裁，采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，僅6年時間就將伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億元人民幣。但在這段時期，伊萊克斯中國公司為了盡快做大銷量，主攻低端市場，利用了伊萊克斯固有的品牌勢能，而不去構建新的品牌勢能。雖然這些策略使伊萊克斯以較快的速度打開了中國的市場，增大了市場占有份額，但也帶來了一些“副作用”，與其它歐美品牌相比，伊萊克斯已經(jīng)被中國消費者看作是一個中低端定位的品牌。2003年伊萊克斯希望把品牌在中國的定位重新回歸到高端。伊萊克斯在宣傳方面投入大量資金在中央電視做廣告，在價格方面盡量參照西門子的產品來定價。但是品牌的建設需要時間的積累，品牌定位的轉變需要更多的時間。由于伊萊克斯長久以來的低端形象已經(jīng)在消費者心中形成，想要短時間改變，難度很大。經(jīng)過一段時間的掙扎，伊萊克斯也意識到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國市場上以一定時期的虧損來維持高端品牌形象，試圖走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“兩全”則意味著“都不全”，定位的高不成、低不就。從伊萊克斯的歷史可以看出伊萊克斯進入中國的前后十年中，始終沒有形成一個明確的堅持的理念，而且不斷的改弦易張。這與西門子經(jīng)歷了長達4年的等待和近5000萬元的無情虧損，但依然背著它的高端的準確定位是截然不同的，而市場的回報也是截然不同的。

　　第三詞就是我們經(jīng)常提到的“合作”。這個“合作”在西門子家電中，包括品牌的合作、廠家之間的合作、廠商合作。

　　品牌合作：與品牌定位相當、目標消費群類似的品牌進行聯(lián)合促銷，西門子家電在這方面為中國家電業(yè)率先樹立了成功的典范。西門子家電全國與可口可樂、寶馬、奔馳等國際知名品牌進行多次聯(lián)合展示，并且創(chuàng)造出了“西門子冰箱與4℃的可樂”、“開寶馬、坐奔馳、家用電器西門子”等概念，對于豐富品牌形象，提高品牌相關聯(lián)想都有巨大的作用。這樣的宣傳很快把西門子的家用電器提升到高端消費者的階層。以品牌合作，使消費者產生聯(lián)想。

　　廠廠合作：西門子進入中國后，以與國內廠家合作開始對中國市場的開發(fā)。同時延續(xù)了西門子對產品品質的投入，就算在生產方面采用ODM，也按照自己的設計，以及對產品的標準、對材料的標準，來找廠家代工生產。

　　廠商合作：西門子強調與經(jīng)銷商成為長期合作的伙伴，西門子以對待消費者的態(tài)度對待經(jīng)銷商。與西門子的合作中，經(jīng)銷商的個性需求得到尊重、承諾也能及時兌現(xiàn)。西門子家電以誠信與經(jīng)銷商建立了牢固的合作關系。

　　當然，我也并非認為西門子沒有弱點，從我的角度看，我就認為外資企業(yè)也需要不斷向國內企業(yè)學習。

　　第一、產品不能完全滿足中國消費者的差異化需求，對款式的設計偏弱，設計采用歐洲的標準和設計不太適合中國的消費者。如西門子第一代吸油煙機在1995年就進入了中國，但使用的歐洲濾油煙的濾網(wǎng)，而中國油煙比較粗，歐洲的濾網(wǎng)就無法過濾。不過西門子也在不斷轉型。產品方面，西門子把西方比較好的技術引進中國，但是也保留了一些歐洲產品的特點。這既是他的強項，一些消費者對國外產品的高度認同；也是他的弱項。由于西門子過于強調其歐洲外觀與歐洲風格，歐洲產品外觀比較方正比較大，適合住宅空間大的消費者，而對于居住空間小的消費者就不太合適。所以在這個方面日本或者韓國的產品針對居住空間小的消費者這方面比較有優(yōu)勢，產品顏色活潑、外觀靈巧、線條流暢。

　　第二，市場運作管理非常規(guī)范是其優(yōu)點，但也導致其不靈活性，市場反應不快。應對市場變化需要層層審批，這使外資企業(yè)對市場的反應滯后。

　　第三，外企過于關注品牌技術的營銷，國內企業(yè)比較關注情感營銷。在情感營銷方面，西門子就表現(xiàn)得弱一些。

　　第四，由于強調風格一致，使其設計單一、產品單調，產品類型也較少，新品更新速度也比較慢。往往是國內企業(yè)出了新品以后，外資企業(yè)才開始推出。西門子單品的品牌貢獻率較高，就是這個原因造成的，集中是其優(yōu)點，能節(jié)約庫存、節(jié)約樣機等方面的投入，但是也由于其過于集中顯得比較單一。

　　第五，人才本土化沒有完全實現(xiàn)。這是外企的通病，國外的市場發(fā)展是比較規(guī)范的，而國內市場發(fā)育差異化很大。采用對國內市場不了解的空降人才，很難把握中國市場的脈搏，即使最終成功，也讓很多企業(yè)付出慘重代價，交納巨額學費，錯失很多市場機會。

　　（責編 朱禹韜）