提升店長領導力 以人為本

　　店長作為零售企業(yè)一種特殊的職位，其職能一方面肩負著門店的大部分銷售任務，另一方面又肩負著與企業(yè)總部其他部門橫向溝通的責任，其能力及素質(zhì)不單影響單店銷售業(yè)績，更決定了企業(yè)的整體實力與經(jīng)營結(jié)果，作為零售連鎖經(jīng)營不可或缺的一部分，店長可以說是零售企業(yè)經(jīng)營的靈魂，是零售企業(yè)運營的樞紐，是企業(yè)經(jīng)營最不可缺少的一部分。具有較高領導能力的店長是零售店獲利的關(guān)鍵因素之一。

　　俗話說，一頭狼帶領的羊群遠勝于一只羊帶領的狼群。在現(xiàn)階段，零售業(yè)的競爭就是單體店的競爭。勝敗關(guān)鍵取決于核心競爭力、取決于其領導人，也就是它的店長。那么如何提高店長們的領導能力呢？周眾所知，零售行業(yè)是一個服務行業(yè)，服務水平高低，直接影響顧客的滿意與否，進而影響了零售店的盈利能力。與顧客打交道最多的應該是我們一線的員工，領貨員、收銀員、導購員等，他們每天都要成千論萬與顧客面對面，零距離的接觸，他們的言行舉止，服務態(tài)度，服務質(zhì)量，直接關(guān)系到門店的形象，影響著顧客的購買決策。所以要讓顧客滿意，首先先讓員工滿意。筆者根據(jù)自己經(jīng)驗，一個問題不管以怎樣的方式出現(xiàn)，它最終都可以歸結(jié)為人的問題，因此，提出以人為本，以利潤提高為目的的領導力提升方法。

　　塑造共同愿景，讓員工

　　有奔頭

　　零售業(yè)本身存在一個頑疾，就是員工的流動率高。所有員工，或許在進入組織時都曾承諾遵守規(guī)則，為組織目標努力，但是事實上，作為個體他們是不可避免的懷有自己的目標，流動率高說明員工自己目標得不到滿足，因而對企業(yè)產(chǎn)生了不滿意，至于具體原因就多了，可能是覺得工資低，也可能是覺著發(fā)展空間小，更有可能覺得上級不重視自己等等?？傊?，員工對企業(yè)沒有歸屬感，工作沒有什么勁頭，在這樣的情況下，企業(yè)提員工奉獻、忠誠都是很可笑的事。試想一下，你的員工都整天想著怎么跳槽，哪還有心思給你好好的服務顧客。

　　孫子兵法曰：上下同欲者勝。就是說，如果你的員工和你是一心的，你們?yōu)榱斯餐哪繕耍敲茨愕牧闶鄣昃涂赡苋〉煤玫匿N售業(yè)績。如何讓員工和你一心呢，愿景管理是一個很好方法。這一方法由美國著名管理學家彼得·圣吉提出，現(xiàn)在已經(jīng)風靡整個世界。通過塑造共同愿景，來達到“上下同欲”。什么是共同愿景呢？說白了，就是對組織未來景象的描述，以此來激勵員工。歷史上很多偉大的領導者都表現(xiàn)出了他們在塑造共同愿景方面的能力：圣雄甘地的愿景是印度獨立，曼德拉的愿景是南非擺脫種族隔離的束縛，毛澤東的愿景是中國人們站起來……

　　現(xiàn)在，也是店長給零售店定制長期愿景目標的時候了。愿景可以大膽些，但切忌不可不切實際，搞浮夸。我們的目的是完成這些目標，并給員工相應的報答。所以要讓員工能夠相信，這些愿景是可行的，真的是能夠達到的。如果過于夸大企業(yè)愿景，過了人們的心理期望底線，反而會起到壞作用，讓員工以為企業(yè)在吹牛，在騙他們。

　　在設計企業(yè)愿景時，也要充分考慮到員工應得的利益。和傳統(tǒng)的制定企業(yè)目標的方法不同，在共同愿景制定過程中，領導要和普通的員工，相互協(xié)商，相互信任，愿景一定是共同的，而不僅僅是上級的命令。所以要讓員工能夠相信，這些愿景是可行的，真的是能夠達到的，同時在零售店的目標達到時，自己的目標也能實現(xiàn)。這樣就可以使員工朝預期的線路行走。

　　目標分解，讓員工

　　知道干什么

　　有一類店長工作十分努力，兢兢業(yè)業(yè)、事必躬親、埋頭苦干，雖累死自己，但就是不得要領，業(yè)績上不去不說，下屬對他還意見很大。很可能原因就是他無法將整個大目標化為中、小目標，并擬出具體的行動方案。

　　有時一個零售店有幾千種商品，工作千頭萬緒，店長有天大的本事也不可能一個人面面俱到完成這些工作，這就要講究領導的藝術(shù)了。作為一店之長，什么都是大包大攬，不相信屬下，這樣是很難調(diào)動干部員工積極性的。店長要學會把目標分解到每一個部門、每一個員工，要與員工對實現(xiàn)目標達成共識，以激發(fā)員工實現(xiàn)目標的激情和信心，讓員工體會到目標實現(xiàn)的成就感。

　　在分解目標時，要從強調(diào)權(quán)威向強調(diào)互動轉(zhuǎn)變，以前的店長“官本位”思想嚴重，傳達命令時不允許員工提出不同的意見，在他們的眼里，“聽話”的員工才是最好的員工?，F(xiàn)在的店長在制定工作計劃和考核指標中，更多是增加員工的參與度和支持度。他們不僅把員工看作是自己的屬下，同時也是工作上的伙伴和朋友。通過這種方式，提高員工的參與度和工作積極性，進而創(chuàng)造良好的業(yè)績。

　　善于授權(quán)，讓員工

　　知道什么可以干

　　分配完目標后，對于店長來說，緊接著就要學會授權(quán)。即充分授權(quán)給你所管轄部門的經(jīng)理，自己花更多時間去思考店鋪經(jīng)營上的問題，當然授權(quán)的前提一定是部門經(jīng)理具備處理授權(quán)任務的能力。所以，授權(quán)這項工作很重要，授得好的話，分店的工作開展就會順利，授得不好的話，分店的工作就會出現(xiàn)問題。為此，為搞好授權(quán)工作，打好授權(quán)的基礎工作十分重要，而店長在授權(quán)前就應該做好授權(quán)的培訓工作，以解決部門經(jīng)理不具備解決問題的能力。

　　同時要更善于授責。授予主管權(quán)力而不給他們責任，他們通常會濫用權(quán)力；授予主管責任而不給權(quán)力，他們通常會人浮于事，抱怨連天。只有真正做到“責、權(quán)、利”的統(tǒng)一，才能夠最大限度地發(fā)揮主管們的潛力。

　　授權(quán)授責之后，店長就要根據(jù)計劃目標去督促主管們完成既定目標。門店的銷售目標大都是總部制定，店長在總的目標前提下，根據(jù)崗位不同，制定分目標時，要做到“公平、公正、公開”，既不壓倒某些部門，也不放松某些部門。在執(zhí)行過程中，根據(jù)實際情況，給予主管們以盡可能的支持，給予員工盡可能多的鼓勵，在業(yè)務、行政和財務之間有一個互動的督促和監(jiān)督，形成良性管理。

　　會培養(yǎng)人，讓員工

　　知道怎么干

　　作為一店之長，至少應該是各部門經(jīng)理的專項教練。對每位下屬有針對性的培養(yǎng)，提升下屬的內(nèi)在能力，發(fā)揮出更大的潛力。當然“給人半瓢水，自己要有一瓢水”，首先自己的崗位技能、業(yè)務知識要過硬，能贏得下屬的尊重和信賴。能做到這一點，店長應該不斷地充實自己，做零售行業(yè)的專家，通過自己對零售行業(yè)的高度認識。

　　各店長需要把這種領導就是教練文化傳播下去，讓經(jīng)理們和主管們學會這種處事方法，以指導和培訓下屬，以使各下屬學會各種零售專業(yè)知識和工作方法。我認為目前一些零售企業(yè)最缺乏是各級管理人員不懂得如何指導部下提高工作的能力，特別是不知如何提高下屬的專業(yè)技能知識，這種狀況如不改變，將貽害整個企業(yè)事業(yè)發(fā)展，對此必須引起我們的重視。同時也希望各位店長在這方面進行努力，把培養(yǎng)下屬的工作做好。

　　同時店長需牢記古訓，“身正，不令則行，身不正，雖令不行”。 在日常工作中，必須做員工的表率，在遵守紀律方面，必須起模范帶頭作用，只有做好上述工作才能夠不斷激發(fā)店鋪所有員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

　　要使一個分店經(jīng)營取得優(yōu)異的業(yè)績，依靠店長一人是無法取得成功的。店長必須充分發(fā)揮分店每一位員工的作用，共同把分店的經(jīng)營工作做好，而發(fā)揮全體員工的作用。

　　能激勵人，讓員工

　　甘心干

　　對有些店長來說，業(yè)績才是他的全部。只要能達成業(yè)績，就不擇手段。門店同仁只是公司謀財?shù)墓ぞ叨?，因此，只要與業(yè)績無關(guān)，一律漠不關(guān)心。也就是說，他對于營業(yè)人員的福利、生活的一切根本視而不見。且認為門店人員有好的工作表現(xiàn)是應該的，夸獎部屬只會增長門店人員的氣焰，因此吝于給予鼓勵。

　　在這樣的零售店中，員工會給顧客提供什么樣的服務呢？如果消費者想去搬弄一下的產(chǎn)品，一碰就是一手灰，他還能買你的產(chǎn)品嗎？肯定不能。碰到這樣的事情是誰的錯呢？很多人都會說是店員太懶了，但我認為是店長不會激勵、鼓舞人，隊伍沒有帶好。

　　作為一個領導者，必須要去深挖店員心理的想法，去了解他們的所思所想，去解決它們的心結(jié)。只有你對下屬是真誠的關(guān)心，下屬才能把這種真誠傳遞給消費者；只有讓每位員工感受到自己是店里的一員，感受到店里的溫暖，員工才能讓顧客感受到“賓至如歸”的感覺。顧客不只是因為你的產(chǎn)品好、你的環(huán)境優(yōu)雅，就來你的店中買東西，更重要的是在你的店能夠體出應有的一種氛圍，他才喜歡到你的店中來。

　　敢承擔壓力，讓員工

　　安心干

　　在市場充分競爭的今天，店長作為零售前線的指揮官，每天都要面臨著復雜多變的情況，優(yōu)秀的店長是能夠頂?shù)米毫?，在逆境率領團隊“絕地反擊”，殺出一條血路的人。處于高壓態(tài)勢下的店長們，若是沒有良好的心態(tài)和自我調(diào)節(jié)的能力，在和競爭對手的對峙中，也許用不了多久就先于競爭對手而崩潰了！

　　當然也正是這種壓力，推動了店鋪的經(jīng)營發(fā)展，我認為有這種壓力是正常的，對企業(yè)是一件好事，但作為店長無論遇到什么困難和壓力都不能在員工面前抱怨。因為你這種情緒就是全店員工的情緒，當你滿腹牢騷時，你的員工已經(jīng)有了完不成的目標的借口和理由，最關(guān)鍵是由于你的不安情緒，導致了員工的不安情緒，進而員工創(chuàng)造力和生產(chǎn)率低下。

　　店長不是球員，而是教練，對于一場比賽的失利，球員是可以把責任踢給其他球員或教練，但作為教練的你，只有對比賽結(jié)局負上全部的責任。也就是說，一個分店經(jīng)營不好，責任不在員工，而是在店長。所以，作為一店之長沒有任何退路，唯一的選擇是化壓力為動力，帶領自己的團隊不斷獲得更佳的業(yè)績。

　　可以預見，未來三五年內(nèi)，在市場格局還沒有確定之前，中國零售業(yè)的競爭將會更加劇烈，市場的競爭將會給店長們提出更高的要求。各位店長任重道遠，只有比競爭對手更快的學習提高自己的領導能力才能再未來商戰(zhàn)中勝出。

　　（責編 朱禹韜）