從三星中國渠道戰(zhàn)略看廠家如何與代理商保持長期穩(wěn)定的關系

　　一直以來，廠家和代理商的關系是倍受行業(yè)關注的。有人形象地把雙方看作是夫妻關系，夫唱婦隨，榮辱與共。也有人把廠商比作魚水關系，誰也離不開誰。其實形式并不重要，如何使雙方維持長期穩(wěn)定的合作關系、共同進步才是最重要的。

　　三星電子顯示器有限公司自從1999年進入中國市場以來，用了不到一年時間便成為國內(nèi)自有品牌市場上的領頭羊：到2000年11月份，三星的銷量突破100萬臺，2005年，三星顯示器在中國市場份額達到31％，除了三星顯示器產(chǎn)品自身的優(yōu)勢以外，通暢的渠道是三星能取得如此成功的重要因素。三星的渠道經(jīng)營到底有什么特點？為什么諸多代理商在返利點并不高的情況下長期與三星合作，并且服從三星的管理？

　　“劃區(qū)而治”的代理制度

　　由于中國市場具有幅員遼闊、地域?qū)拸V的特點，如果采取城市代理的形式，勢必要投入大量的管理力量，而且還有可能會造成渠道管理的混亂。如果只選擇1至2家作為全國總代理，在若干年后可能會遇到受代理商牽制的尷尬。例如，飛利浦等很多公司都采取南北兩大代理商的方式，這種方式的弊端是代理商勢力過強，可能會以銷售額來要挾廠商降價，面對半壁江山，沒有一個廠商敢拿一個月的銷量做賭注。因此，顯示器的銷售渠道主要采用“劃區(qū)而治”的代理制度，并根據(jù)各個區(qū)域的特點進行建設性的調(diào)整，針對不同區(qū)域特點靈活運用不同類別的代理體制。因此一些對中國國情有著深刻了解的廠商往往采用“劃區(qū)而治”渠道模式，并在各區(qū)分別建立區(qū)域總代理。三星為避免發(fā)生這種現(xiàn)象，很謹慎地按不同地區(qū)如華北、華南、東北等行政區(qū)域劃分勢力范圍，在全國扶植七大區(qū)域設立總代理，使每一個總代理的勢力都不會對全局起到太大的影響。同時，在每個大區(qū)設有兩個從總部派駐的銷售人員，其工作重點是監(jiān)測競爭對手并與代理商保持交流，控制市場節(jié)奏和及時反饋情況。

　　代理商選擇：態(tài)度>實力

　　對于任何一個產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來說，可以說，渠道商決定著其在中國市場的成敗。廠商與渠道商雙方是一種合作關系，在合作期內(nèi)，渠道商門楣上掛著代理品牌的名稱，服從于廠商的統(tǒng)一策劃和調(diào)度，在市場上與同類品牌殺個你死我活，但一個合作期結束以后，二三級渠道商很可能改換門庭轉(zhuǎn)投到利潤更高的廠商旗下，將槍口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地區(qū)總代理一般則會忠于一個品牌。因為他們要想成為一個總代理，需要投入很多人力物力和財力建立自己的體系，需要對代理的品牌進行深入了解并將該品牌和企業(yè)的精神文化滲透到這個體系之中，也需要在消費者心目中樹立一個長久的品牌形象和信任度。因此總代理一般會全身心地把精力投入到代理的產(chǎn)品上，不肯輕易易主。

　　在選擇代理商的時候，三星首先看的不是代理商的實力強大與否，更不要同時做多個品牌的代理商，最重要的考核指標是看對方態(tài)度是否認真，是不是十分重視做三星代理商這件事。例如，三星在華北總代理北京三捷恒安公司，最初只是幾個人一個小辦公室，但是三星總部過去對它的各個方面做了一系列調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，該公司更符合三星的條件，于是從比其實力強大的十幾個競爭者中選中了它。而另一家代理商華盛公司則是靠著及時認真地回復三星每一次質(zhì)詢的傳真而受到青睞的。

　　與代理商共同成長，打造“雙贏”局面

　　就渠道自身而言，只有能夠創(chuàng)造價值的渠道才是有生命力的。從這一角度說，經(jīng)銷商與廠商在市場價值的創(chuàng)造上是同等的，這意味著經(jīng)銷商與廠商必須共同發(fā)展才能保證彼此利益最大化的實現(xiàn)，共同成長已是市場大勢所趨。而且隨著顯示器微利時代的到來，經(jīng)銷商面臨的壓力越來越大，廠商在選擇代理商的同時，代理商也在選擇廠商。代理商在選擇廠商時不再只是注意眼前的貨幣利益，而是把眼光放得更遠：能否在管理上、在戰(zhàn)略決策與發(fā)展方向上帶來一些先進的國際化經(jīng)驗。因此，代理商與廠商實際上已形成了一種互動的伙伴關系，“雙贏”局面是雙方所追求的最佳合作效果。對于經(jīng)銷商而言，三星等大品牌提供的支持是非常全面的。經(jīng)銷商不但可以從廠商處得到非常詳細的市場分析報告，還能得到大量的數(shù)據(jù)資料。對于缺乏經(jīng)驗的經(jīng)銷商，三星等有著先進國際管理經(jīng)驗的廠商還為他們的員工提供培訓。應該說，這些代理商在提高業(yè)績的同時也汲取了廠商在市場動作、渠道管理、人才管理及服務等方面的眾多有益經(jīng)驗，逐步開始向規(guī)?；?、品牌化轉(zhuǎn)變。

　　PSI：成就渠道信息化夢想

　　信息收集與反饋的快慢是傳統(tǒng)管理方式與現(xiàn)代管理的最大差異之一，并最終決定其對信息的提煉和能否及時做出適應市場發(fā)展的決策。為此三星采取了PSI（PURCHASE SALES INVENTORY）表格化的管理方法。即所有業(yè)務或日常工作進度，每周統(tǒng)計一次。比如，一類表格統(tǒng)計每天每種產(chǎn)品的銷售量，另一類表格統(tǒng)計出每種產(chǎn)品的銷售去向。這樣，兩類表格互相補充，互相“牽制”，通過它們，可以清楚地看出經(jīng)銷商的經(jīng)營情況及產(chǎn)品的銷售去向。一旦數(shù)字對不上，哪個環(huán)節(jié)出問題就一目了然了。PSI在管理上的科學性還表現(xiàn)在銷售目標的預定上。大公司做事總是先定目標，然后再朝這個目標努力。如果先做起來，然后再返回來定目標，有很多潛力是發(fā)掘不出來的，很多問題也不易發(fā)現(xiàn)。在三星，一切以PSI管理模式下的數(shù)據(jù)分析結果為依據(jù)。在經(jīng)過對前期大大小小的“表格”分析后，再結合三星市場研究部門與其他權威機構的研究報告，制定全公司與各個代理商的銷售目標。具體到各個行業(yè)或各個地區(qū)的供貨比例，這種理性化的管理更是大有用武之地。比如東北地區(qū)，沈陽下月應投放多少，長春應投放多少，以前總代理是跟著感覺走?，F(xiàn)在，一目了然，表面上費了事，實際上是幫了大忙。

　　開始，三星顯示器總部給代理商傳去表格后，各級代理商都拒絕填寫，一來費時費力，二來大家認為這是自家的商業(yè)秘密，不肯合盤托出。因此，基本上都填不上來，有交回來的也都是應付差事，不是填得馬虎不全就是捏造虛假數(shù)據(jù)。但是三星手里是有試金石的，假數(shù)據(jù)很快就會被揪出來，和那些沒填好的表格一起被打回重填。在一年之內(nèi)，每個月都要反復無數(shù)次，代理商們發(fā)現(xiàn)這還真是躲不過去，而且，似乎越想投機取巧就越是麻煩重重，逐漸開始認真對待這些表格了。

　　很快，PSI發(fā)揮了自己的作用，這些數(shù)據(jù)通過總代理匯集到總部之后，經(jīng)過分析運算，畫出圖形。從中很快發(fā)現(xiàn)各供貨商的需求和遇到的問題。比如，可能某一地區(qū)的總代理正想從三星進貨，但三星從系統(tǒng)的反饋數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)該地區(qū)該型號的顯示器已經(jīng)庫存過大，就會提醒他不要進貨太多，因為在未來一個月下游能吃下的量會減少，從而使總代理發(fā)生漲庫；相反，有時整個地區(qū)已經(jīng)就要斷貨，但總代理還不知情而未做進貨打算，此時，三星會通知他該進貨了，并在貨源的總體調(diào)度上為其留出這個量來。由此，三星可以幫助每個經(jīng)銷商提高物流管理水平，實現(xiàn)真正的“零庫存”管理。

　　PSI的作用還遠不止這些，通過精確的分析圖表，三星可以很快地準確把握各型號顯示器在全國各地的銷售走勢。如果某一型號在某一地區(qū)銷售量突然萎縮，而同時獲得的競爭對手的銷售數(shù)字卻在上升，則系統(tǒng)馬上會向三星提出預警，三星會盡快組織力量到該地區(qū)和總代理商一起分析原因。比如某年在零售市場上推廣V型號的液晶顯示器過程中，三星總部發(fā)現(xiàn)大連、沈陽每個月只能賣到800臺，低于全國的平均銷量，而同一地區(qū)LG的同檔產(chǎn)品卻能銷出1000臺，這是怎么回事？三星一邊派人細查原因，一邊召集當?shù)氐母骷壌砩谭治鲈颉菑S家在廣告推廣上投入太少了或者定價太高，還是代理商努力不夠或是方法有問題？抑或是對手在營銷上采用了更適應當?shù)厍闆r的有效手段？當然，三星也會對當?shù)氐沫h(huán)境進行綜合的分析，看這個地區(qū)值不值得去跟對手爭份額，如果是必爭之地，則將以最快的速度調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，迅速進行反撲，搶回市場份額。

　　這個看似簡單的表格還可以令廠家有能力監(jiān)控到各地總代理商的資金流轉(zhuǎn)情況，從而幫其未雨綢繆規(guī)避經(jīng)營風險。以某年中關村發(fā)生的儀科惠光案為例，據(jù)當時的情況，三星的代理商沒有一家被儀科惠光騙去錢，因為如果三星的哪家代理商長期為某個二級渠道商賒銷而資金回籠慢，三星就會從其進貨量上的萎縮看出問題，從而盡快調(diào)查，即使有損失也會很快糾正止損?？梢哉f，對于每個代理商，三星都是用深情地眼光去關注著的，三星將一些名不見經(jīng)傳、實力弱小但踏實做事的小公司扶植成業(yè)績一流的實力派渠道，看著他們一天天長大，幫他們解決成長中遇到的煩惱。

　　分利與管理：協(xié)同化生存

　　要想培育出在市場上最有戰(zhàn)斗力的經(jīng)銷商隊伍，對渠道商的管理遠不是一套表格就可以實現(xiàn)的，其中還包括如何處理好渠道商之間的關系？如何定價、返點以及全國一盤棋，適時地進行宣傳推廣，并且讓渠道商聽從統(tǒng)一指揮，相互協(xié)同作戰(zhàn)。

　　1、行業(yè)渠道與零售渠道之間井水不犯河水。

　　以三星某年在市場上推廣V液晶顯示器可以看出，三星在考慮各類渠道商利益分享上是非常細致的。除了以上說的全國幾大塊零售總代理之外，三星還有一個行業(yè)渠道，即專門向行業(yè)用戶提供產(chǎn)品的銷售渠道。與零售渠道相比，行業(yè)渠道走的量不大，但卻是技術先進、附加值高的產(chǎn)品。同時，行業(yè)渠道的銷售商不僅僅是商人，更要精于技術支持。對于行業(yè)用戶來說，購買時主觀意愿相當強，不會為一些表面的促銷活動所動，但對產(chǎn)品的各項技術指標則關心較多。一個行業(yè)渠道的銷售人員必須具備相當?shù)挠嬎銠C專業(yè)知識，以便于推銷和回答客戶的種種疑問。由于產(chǎn)品的不同，行業(yè)渠道與零售渠道之間一直是井水不犯河水。

　　2、零售渠道做行業(yè)市場。

　　2001年以前，液晶顯示器屬于高端產(chǎn)品，一直在行業(yè)渠道進行銷售。但隨著近年來液晶顯示器大幅度降價，以及零售市場開始向液晶傾斜，三星推出的560V，是一種希望走量的中低端產(chǎn)品，更適合在零售市場上進行銷售，而行業(yè)渠道的銷售能力有限，量有可能做不上去。但零售商不懂技術和專業(yè)，對于如何推銷液晶顯示器缺乏經(jīng)驗，而且，這個產(chǎn)品是一塊大家都想搶來做的肥肉，因為它不僅利潤高，而且價格低，量可以做得比較大。一貫清貧的三星行業(yè)渠道部門也不愿意放手。面對兩難選擇，三星開了很多次會，最后的選擇是交給零售渠道去做，但從其所得利潤中分一部分給行業(yè)渠道。三星派人去給主要行業(yè)渠道商做培訓，再由其來培訓下面的二三級代理商。實際上等于雙方共同做這個產(chǎn)品。由此可以看出，三星在做任何一項決策時，都很重視各類渠道商的意見和想法，因為這會直接影響其銷售的積極性和對代理品牌的忠誠度。

　　3、代理商必須無條件服從總部的指揮。

　　無論什么產(chǎn)品，在定價上，三星總要保證每一級渠道都能拿到200元左右的利潤，因為他們深深懂得，只有掙得到錢代理商才能努力的道理。盡管在利益上三星會盡可能多地考慮到渠道商的想法和得失，但在全國統(tǒng)一的推廣任務上，三星則要求渠道商必須無條件服從總部的指揮，絕不能變通和讓步。在560V推出之后，三星規(guī)定所有的代理商必須?？顚Ｓ?，比如，一個代理商訂了2000臺的任務，就必須先把這2000臺的貨款劃出來，不得以其他理由占用，同時，要由專門負責這一型號銷售和儲運的人員安排，并且每個月要因地制宜地訂出對560V的促銷方案傳給總部，這樣才能及時把握市場，在這一個銷售季節(jié)里，保證供貨和銷售環(huán)節(jié)都暢通無阻。

　　4、重視代理商提出的推廣方案，更重視自己的品牌。

　　由于品牌促銷的資金由廠商負擔，對于地區(qū)代理商提出的所有推廣方案，三星總部的人員都會認真細致的考查和論證，甚至連贈品做什么都要提出意見。一次，上海的代理商對三星市場部的人員說，你把在上海做廣告和促銷的錢撥給我，我不做這些照樣完成你們定的任務量，再加點也沒問題。這個問題上報到三星顯示器的最高決策層，老總大為惱火，答復是：“他不做就停他一個月的貨?！?總代理就是三星品牌在各地的辦事處，其任務不僅僅是銷售，還負有推廣三星品牌的重任，三星每年要花很多錢對總代理進行產(chǎn)品技術的培訓，并請專業(yè)的公司對其進行銷售禮儀和基本技巧的培訓，再撥去可觀的費用給總代理培訓分銷商之用。如果上海不做這個推廣方案，雖然不會影響到現(xiàn)實的銷量，但三星的形象怎么辦？總代理如果只認得錢，其下的二三級代理商又如何能忠實于品牌呢？

　　企業(yè)的競爭很大程度上是渠道的競爭，企業(yè)擁有一個建設完善、具有團隊精神、反應速度快的渠道是企業(yè)在市場上取勝的關鍵。多年來，無數(shù)企業(yè)設計過無數(shù)企圖控制渠道的方案，但多數(shù)是以失敗告終。究其原因是由于企業(yè)的品牌力度、資金實力、產(chǎn)品質(zhì)量還不過硬造成的。設計任何一個方案都必須考慮一個企業(yè)整體狀態(tài)，一個“憑空想象”、“救急”或是“補漏”的方案都是不會堅持執(zhí)行下去的。三星設計的PSI代理商及銷售目標管理系統(tǒng)，是以三星整體企業(yè)背景為依托而設計出來的，其看似是一個單純管理代理商的方案，實則是企業(yè)實力、戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。對于一個各方面還不成熟的企業(yè)來講，是無法也不適合搞三星PSI方案的。不同的企業(yè)，要根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，設計符合自己特點的渠道管理方案，這是我們最終的告誡。比如，一個二三線品牌的企業(yè)來搞類似PSI方案，很可能就會以失去大量代理商為代價，他們會想，你憑什么要詳細了解我的庫存、我的價格……，大不了我們不合作了。

　　三星固然是國際的大品牌，但其管理工作從市場點滴做起的精神，與自己的合作伙伴建立持久的穩(wěn)固的關系確實給我們國內(nèi)的一些企業(yè)以啟示。也希望我們國內(nèi)的企業(yè)在渠道管理方面，也從長遠出發(fā)，與代理商甘苦與共，實現(xiàn)共贏。

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