從“寶潔－沃爾瑪”模式看渠道創(chuàng)新合作策略

　　一個典型的渠道是由上游供應商、制造商和下游分銷商、終端用戶組成的一個雙向的鏈條。按照常理來說，組成渠道的各方應該成為一個利益共享的整體，但在當前中國不成熟、不規(guī)范的商業(yè)文化環(huán)境下，代表上游產(chǎn)業(yè)資本利益的制造商和代表下游商業(yè)資本利益的分銷商好像命中注定就是一對冤家對手，彼此之間往往為了利益之爭而口誅筆伐、甚至不惜翻臉為敵。尤其是在目前新興超級連鎖規(guī)模不斷擴張，商業(yè)資本實力不斷增強的時代，制造商和零售巨頭的磕磕碰碰更是司空見慣、比比皆是。遠的不說，近的就如最近鬧得沸沸揚揚的“國美拒售格力”事件，就深刻凸顯出廠商之間脆弱的合作外表下難以彌合的矛盾和沖突。類似這種廠商“大腕扳手”的現(xiàn)象，在前幾年是絕不可能出現(xiàn)的，但渠道模式的改變成就了國美等超級連鎖巨頭，也使得制造商們更加深入地反思未來渠道合作的創(chuàng)新策略。

　　一、渠道合作的典范：“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務模式”

　　制造商和零售巨頭是否永遠只能成為硬幣的正反面，永遠都不可能有真正的利益交匯點？答案是否定的。世界500強企業(yè)寶潔和沃爾瑪?shù)?ldquo;協(xié)同商務模式”證明：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實施供應鏈全過程的商務協(xié)同運作，就能夠真正滿足雙方的各自利益，并把整個產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實現(xiàn)“雙贏”。

　　寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)，沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風順。曾幾何時，有著“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，并把最差的貨架留給它。

　　1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D終于坐到了一起。那個時刻，被認為是協(xié)同商務流程革命的開始。

　　“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務模式”的形成其實并不復雜。最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使得寶潔可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此來調整自己的生產(chǎn)和補貨計劃。此項措施很快在客戶服務水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性”的效果，并迅速地恢復了雙方的信任關系。

　　在持續(xù)補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協(xié)同計劃、預測與補貨）流程。這是一個有9個步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上。

　　基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設置了專門的客戶業(yè)務發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務模式”的形成和實施，最終給雙方帶來了巨大的收益，并極大地提升了雙方的市場競爭能力，鞏固和增強了雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。

　　二、“寶潔－沃爾瑪模式”帶給我們的啟示

　　“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務模式”是一種非常成功的渠道合作模式，從本質上說，它已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作的范疇，代表了未來渠道合作的基本趨勢和方向。“寶潔－沃爾瑪模式”對于解答目前國內(nèi)制造商和連鎖巨頭之間出現(xiàn)的種種問題和矛盾，以及渠道創(chuàng)新合作策略都具有十分重要的指導意義。具體有以下幾點：

　　1、渠道合作必須從對資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

　　現(xiàn)今的中國流通領域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對抗和無數(shù)次失敗的貿(mào)易關系，從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進價、延遲貨款、進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制（如TCL和海爾的自建網(wǎng)絡），以期對國美們進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然高企不下，新興超級連鎖與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導致制造商和超級連鎖的贏利能力和成長性均受到嚴重制約，可謂是一個兩敗俱傷的結局。

　　“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和新興超級連鎖必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，在充分建立信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。也就是說，制造商和新興超級連鎖都應該把對產(chǎn)品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內(nèi)部流程的再造和對接，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營成本、提高雙方的贏利能力。任何企圖壟斷市場和利益獨占的想法在這個多元化的社會中都行不通，真正的“多贏”思維是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一個蛋糕之上。

　　2、提升廠商雙方現(xiàn)代供應鏈管理和信息技術水平是進行渠道創(chuàng)新合作的基本前提。

　　筆者曾在多篇文章中提到，現(xiàn)代流通領域正經(jīng)歷著前所未有的第三次變革，高新技術的發(fā)展及其在零售企業(yè)中的應用，不僅催生了新型業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，同時也徹底改變了現(xiàn)代零售業(yè)的性質和結構，現(xiàn)代零售業(yè)正在由資本密集型產(chǎn)業(yè)向資本技術密集型產(chǎn)業(yè)轉化。

　　現(xiàn)代零售業(yè)中發(fā)生的這種技術革命有兩個重要的標志：⑴高度發(fā)達的供應鏈管理和技術；⑵高度發(fā)達的計算機信息系統(tǒng)技術。1987年，寶潔自行開發(fā)并給沃爾瑪安裝的“持續(xù)補貨系統(tǒng)”就是ECR(Efficient Consumer Response 效率型消費者對應)系統(tǒng)的雛形。而眾所周知，ECR正是現(xiàn)代供應鏈管理技術產(chǎn)生的標志。當然，世界500強之首的沃爾瑪也不含糊，它擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營數(shù)據(jù)庫，能夠通過衛(wèi)星將遍布全球的幾千家分店的進銷存信息傳送到寶潔公司的個人電腦上。此外，沃爾瑪還投入超過數(shù)十億美元建成了全球62個配送中心。正是由于兩家公司在現(xiàn)代供應鏈管理和信息技術方面的不斷研究和應用，以及在諸如EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、POS（銷售時點信息系統(tǒng)）、JIT（實時生產(chǎn)）和ERP技術等方面的廣泛應用和普及，才使得它們在實施“協(xié)同商務模式”時能夠游刃有余、順暢自如。

　　反觀國內(nèi)流通企業(yè)，不論是新興超級連鎖，還是各類行業(yè)領袖，在供應鏈管理和信息技術水平上與國外知名企業(yè)差的不止是一個數(shù)量級，在對新技術的認識理解和資源投入上也都極為不足，這也是目前制約制造商和零售企業(yè)實施“協(xié)同商務”運作的一個非常關鍵的因素。但是，盡管如此，國內(nèi)流通企業(yè)在“協(xié)同商務”運作方面進行嘗試的機會并沒有完全喪失。由于國內(nèi)市場的不平衡和不規(guī)范，即使在2005年國內(nèi)商業(yè)市場完全開放的情況下，國外連鎖巨頭在中國實施“協(xié)同商務運作”的軟、硬環(huán)境仍不完全具備，國內(nèi)企業(yè)仍有足夠的時間完善自己的供應鏈管理和信息技術水平，并憑借自身對中國市場的深刻理解和本土化優(yōu)勢與國外企業(yè)展開策略性地競爭，贏得應有的市場地位?，F(xiàn)在的唯一問題是，誰能夠在這場與時間的賽跑中最先到達終點，誰就是最后的勝利者。

　　3、人才是渠道創(chuàng)新合作的關鍵性因素。

　　以上兩點講的是觀念和技術手段，這些都是實施“協(xié)同商務模式”等渠道創(chuàng)新合作的重要因素，但還不是關鍵性因素。實施“協(xié)同商務模式”的關鍵性因素是人，沒有理解“協(xié)同商務模式”理念并能夠熟練運用現(xiàn)代管理技術的人，“協(xié)同商務模式”就是一句空話。寶潔和沃爾瑪之所以能夠在實施“協(xié)同商務模式”方面取得成功，與兩家企業(yè)擁有大批精通此類運作的高級技術人才密切相關。反觀國內(nèi)企業(yè)，真正理解“協(xié)同商務模式”等渠道創(chuàng)新合作理念的人很少，真正在這方面進行研究和應用的人更是鳳毛麟角。中國在管理技術方面已經(jīng)落后了西方企業(yè)幾十年，如果在“協(xié)同商務模式”這樣新興的商業(yè)理念方面繼續(xù)無所作為，我們將會再落后幾十年。

　　美國戰(zhàn)略大師邁克爾·波特曾經(jīng)說過：“真正的國際化大公司是講究戰(zhàn)略的，沒有戰(zhàn)略的引導，企業(yè)的發(fā)展終究會迷失方向。”對于在利潤日趨稀薄的市場苦苦掙扎，每日為了蠅頭小利爭個頭破血流的國內(nèi)制造商和零售商來說，是應該喘口氣，好好研究一下戰(zhàn)略了。如果你覺得“協(xié)同商務模式”是一個不錯的戰(zhàn)略選擇，那么，為什么不趕快采取行動呢？

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