從“寶潔－沃爾瑪”模式看渠道創(chuàng)新合作策略

　　一個(gè)典型的渠道是由上游供應(yīng)商、制造商和下游分銷(xiāo)商、終端用戶(hù)組成的一個(gè)雙向的鏈條。按照常理來(lái)說(shuō)，組成渠道的各方應(yīng)該成為一個(gè)利益共享的整體，但在當(dāng)前中國(guó)不成熟、不規(guī)范的商業(yè)文化環(huán)境下，代表上游產(chǎn)業(yè)資本利益的制造商和代表下游商業(yè)資本利益的分銷(xiāo)商好像命中注定就是一對(duì)冤家對(duì)手，彼此之間往往為了利益之爭(zhēng)而口誅筆伐、甚至不惜翻臉為敵。尤其是在目前新興超級(jí)連鎖規(guī)模不斷擴(kuò)張，商業(yè)資本實(shí)力不斷增強(qiáng)的時(shí)代，制造商和零售巨頭的磕磕碰碰更是司空見(jiàn)慣、比比皆是。遠(yuǎn)的不說(shuō)，近的就如最近鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“國(guó)美拒售格力”事件，就深刻凸顯出廠(chǎng)商之間脆弱的合作外表下難以彌合的矛盾和沖突。類(lèi)似這種廠(chǎng)商“大腕扳手”的現(xiàn)象，在前幾年是絕不可能出現(xiàn)的，但渠道模式的改變成就了國(guó)美等超級(jí)連鎖巨頭，也使得制造商們更加深入地反思未來(lái)渠道合作的創(chuàng)新策略。

　　一、渠道合作的典范：“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”

　　制造商和零售巨頭是否永遠(yuǎn)只能成為硬幣的正反面，永遠(yuǎn)都不可能有真正的利益交匯點(diǎn)？答案是否定的。世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔和沃爾瑪?shù)?ldquo;協(xié)同商務(wù)模式”證明：只要廠(chǎng)商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實(shí)施供應(yīng)鏈全過(guò)程的商務(wù)協(xié)同運(yùn)作，就能夠真正滿(mǎn)足雙方的各自利益，并把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

　　寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)，沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時(shí)，有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱(chēng)的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針?shù)h相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷(xiāo)售，并把最差的貨架留給它。

　　1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷(xiāo)售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D終于坐到了一起。那個(gè)時(shí)刻，被認(rèn)為是協(xié)同商務(wù)流程革命的開(kāi)始。

　　“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開(kāi)始時(shí)，寶潔開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使得寶潔可以通過(guò)電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷(xiāo)售及存貨情況，然后據(jù)此來(lái)調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計(jì)劃。此項(xiàng)措施很快在客戶(hù)服務(wù)水平的提升和雙方庫(kù)存的下降方面取得了“戲劇性”的效果，并迅速地恢復(fù)了雙方的信任關(guān)系。

　　在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售收入和利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)了50%以上。

　　基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來(lái)在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶(hù)關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”的形成和實(shí)施，最終給雙方帶來(lái)了巨大的收益，并極大地提升了雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，鞏固和增強(qiáng)了雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

　　二、“寶潔－沃爾瑪模式”帶給我們的啟示

　　“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”是一種非常成功的渠道合作模式，從本質(zhì)上說(shuō)，它已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作的范疇，代表了未來(lái)渠道合作的基本趨勢(shì)和方向。“寶潔－沃爾瑪模式”對(duì)于解答目前國(guó)內(nèi)制造商和連鎖巨頭之間出現(xiàn)的種種問(wèn)題和矛盾，以及渠道創(chuàng)新合作策略都具有十分重要的指導(dǎo)意義。具體有以下幾點(diǎn)：

　　1、渠道合作必須從對(duì)資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來(lái)。

　　現(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對(duì)抗和無(wú)數(shù)次失敗的貿(mào)易關(guān)系，從表象上來(lái)看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，以及由此而帶來(lái)的對(duì)渠道資源如產(chǎn)品資源、營(yíng)銷(xiāo)資源和人力資源的搶奪和攫取。國(guó)美們以壓低進(jìn)價(jià)、延遲貨款、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷(xiāo)費(fèi)等方式企圖盡量占有廠(chǎng)家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動(dòng)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制（如TCL和海爾的自建網(wǎng)絡(luò)），以期對(duì)國(guó)美們進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來(lái)我往，雙方的成本自然高企不下，新興超級(jí)連鎖與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導(dǎo)致制造商和超級(jí)連鎖的贏利能力和成長(zhǎng)性均受到嚴(yán)重制約，可謂是一個(gè)兩敗俱傷的結(jié)局。

　　“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和新興超級(jí)連鎖必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，在充分建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對(duì)渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來(lái)。也就是說(shuō)，制造商和新興超級(jí)連鎖都應(yīng)該把對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對(duì)各自?xún)?nèi)部流程的再造和對(duì)接，以及通過(guò)整體供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作以不斷降低彼此的經(jīng)營(yíng)成本、提高雙方的贏利能力。任何企圖壟斷市場(chǎng)和利益獨(dú)占的想法在這個(gè)多元化的社會(huì)中都行不通，真正的“多贏”思維是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一個(gè)蛋糕之上。

　　2、提升廠(chǎng)商雙方現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)水平是進(jìn)行渠道創(chuàng)新合作的基本前提。

　　筆者曾在多篇文章中提到，現(xiàn)代流通領(lǐng)域正經(jīng)歷著前所未有的第三次變革，高新技術(shù)的發(fā)展及其在零售企業(yè)中的應(yīng)用，不僅催生了新型業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，同時(shí)也徹底改變了現(xiàn)代零售業(yè)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代零售業(yè)正在由資本密集型產(chǎn)業(yè)向資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。

　　現(xiàn)代零售業(yè)中發(fā)生的這種技術(shù)革命有兩個(gè)重要的標(biāo)志：⑴高度發(fā)達(dá)的供應(yīng)鏈管理和技術(shù)；⑵高度發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)技術(shù)。1987年，寶潔自行開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝的“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”就是ECR(Efficient Consumer Response 效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng))系統(tǒng)的雛形。而眾所周知，ECR正是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理技術(shù)產(chǎn)生的標(biāo)志。當(dāng)然，世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪也不含糊，它擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠通過(guò)衛(wèi)星將遍布全球的幾千家分店的進(jìn)銷(xiāo)存信息傳送到寶潔公司的個(gè)人電腦上。此外，沃爾瑪還投入超過(guò)數(shù)十億美元建成了全球62個(gè)配送中心。正是由于兩家公司在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)方面的不斷研究和應(yīng)用，以及在諸如EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、POS（銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)）、JIT（實(shí)時(shí)生產(chǎn)）和ERP技術(shù)等方面的廣泛應(yīng)用和普及，才使得它們?cè)趯?shí)施“協(xié)同商務(wù)模式”時(shí)能夠游刃有余、順暢自如。

　　反觀國(guó)內(nèi)流通企業(yè)，不論是新興超級(jí)連鎖，還是各類(lèi)行業(yè)領(lǐng)袖，在供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)水平上與國(guó)外知名企業(yè)差的不止是一個(gè)數(shù)量級(jí)，在對(duì)新技術(shù)的認(rèn)識(shí)理解和資源投入上也都極為不足，這也是目前制約制造商和零售企業(yè)實(shí)施“協(xié)同商務(wù)”運(yùn)作的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。但是，盡管如此，國(guó)內(nèi)流通企業(yè)在“協(xié)同商務(wù)”運(yùn)作方面進(jìn)行嘗試的機(jī)會(huì)并沒(méi)有完全喪失。由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不平衡和不規(guī)范，即使在2005年國(guó)內(nèi)商業(yè)市場(chǎng)完全開(kāi)放的情況下，國(guó)外連鎖巨頭在中國(guó)實(shí)施“協(xié)同商務(wù)運(yùn)作”的軟、硬環(huán)境仍不完全具備，國(guó)內(nèi)企業(yè)仍有足夠的時(shí)間完善自己的供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)水平，并憑借自身對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻理解和本土化優(yōu)勢(shì)與國(guó)外企業(yè)展開(kāi)策略性地競(jìng)爭(zhēng)，贏得應(yīng)有的市場(chǎng)地位?，F(xiàn)在的唯一問(wèn)題是，誰(shuí)能夠在這場(chǎng)與時(shí)間的賽跑中最先到達(dá)終點(diǎn)，誰(shuí)就是最后的勝利者。

　　3、人才是渠道創(chuàng)新合作的關(guān)鍵性因素。

　　以上兩點(diǎn)講的是觀念和技術(shù)手段，這些都是實(shí)施“協(xié)同商務(wù)模式”等渠道創(chuàng)新合作的重要因素，但還不是關(guān)鍵性因素。實(shí)施“協(xié)同商務(wù)模式”的關(guān)鍵性因素是人，沒(méi)有理解“協(xié)同商務(wù)模式”理念并能夠熟練運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)的人，“協(xié)同商務(wù)模式”就是一句空話(huà)。寶潔和沃爾瑪之所以能夠在實(shí)施“協(xié)同商務(wù)模式”方面取得成功，與兩家企業(yè)擁有大批精通此類(lèi)運(yùn)作的高級(jí)技術(shù)人才密切相關(guān)。反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，真正理解“協(xié)同商務(wù)模式”等渠道創(chuàng)新合作理念的人很少，真正在這方面進(jìn)行研究和應(yīng)用的人更是鳳毛麟角。中國(guó)在管理技術(shù)方面已經(jīng)落后了西方企業(yè)幾十年，如果在“協(xié)同商務(wù)模式”這樣新興的商業(yè)理念方面繼續(xù)無(wú)所作為，我們將會(huì)再落后幾十年。

　　美國(guó)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“真正的國(guó)際化大公司是講究戰(zhàn)略的，沒(méi)有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，企業(yè)的發(fā)展終究會(huì)迷失方向。”對(duì)于在利潤(rùn)日趨稀薄的市場(chǎng)苦苦掙扎，每日為了蠅頭小利爭(zhēng)個(gè)頭破血流的國(guó)內(nèi)制造商和零售商來(lái)說(shuō)，是應(yīng)該喘口氣，好好研究一下戰(zhàn)略了。如果你覺(jué)得“協(xié)同商務(wù)模式”是一個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略選擇，那么，為什么不趕快采取行動(dòng)呢？

　　（責(zé)編 連小衛(wèi)）