穿越經(jīng)銷商選擇的迷霧

　　經(jīng)銷商是廠家銷售隊伍的一種延伸，是廠家進入陌生市場的入場券。作為廠家的銷售人員，新市場開發(fā)，選擇經(jīng)銷商要十分慎重，特別是在今天的我國特有的市場轉型中，作為生產(chǎn)型企業(yè)的廠家更應尋找可以真正幫助自己迅速開拓市場的經(jīng)銷商。然而，由于他們苦于沒有客觀的選擇標準和科學量化的評估工具，而根據(jù)經(jīng)驗自己摸索，往往在經(jīng)銷商選擇的迷霧中失去方向，紛紛陷入經(jīng)銷商選擇的陷阱。思路決定出路。我們通過對國內外營銷學理論界的成果的分析，通過實踐者成功經(jīng)驗的分析，試圖建立一套經(jīng)銷商選擇標準評估體系，為廠家提供一套從思路到操作的執(zhí)行性工具。

　　一、經(jīng)銷商選擇的整體思路

　　廠家的業(yè)務代表在選擇經(jīng)銷商之前，務必首先明確選擇的原則，這涉及到方向性的問題。在此基礎上，業(yè)務代表應依據(jù)廠家的實際情況，建立適合自身的經(jīng)銷商選擇的標準體系，并對備選的經(jīng)銷商進行有先后順序的實地走訪，應用一定的評估工具來確定最佳合作對象，直至最后達成合作協(xié)議。

　　二、選擇的標準體系構建及各指標含義

　　目前，經(jīng)銷商進行選擇的標準莫衷一是，在對國內外諸多廠家實踐及理論界的研究成果進行歸納和分析后，結合筆者的實踐，我們構建了一個比較系統(tǒng)的評估體系，內容如下。

　　標準一：經(jīng)營實力：主要是對分銷商銷售能力的評價，有以下考察指標構成：

　　■ 銷售實績。包括經(jīng)銷商的年/月銷售額，在所屬區(qū)域市場份額，年/月利潤。

　　■ 市場覆蓋范圍。主要考察兩個方面：首先要看備選經(jīng)銷商的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品的銷售地區(qū)是否一致，經(jīng)銷商的銷售對象與廠家的目標顧客是否一致；其次還要看經(jīng)銷商的二級分銷商的數(shù)量、質量和規(guī)模，即二批網(wǎng)點情況。

　　■ 市場開發(fā)投入：主要考察經(jīng)銷商為產(chǎn)品廣告、促銷活動的開展提供的財務幫助。

　　■ 市場鋪貨能力。較高的產(chǎn)品鋪貨率意味著產(chǎn)品能更多地到達消費者手中。

　　■ 深度分銷能力。一是備選經(jīng)銷商在目標市場擁有的分銷通路，二是要看其促銷政策及技術能力。

　　■ 倉儲配送能力。倉儲和配送在一定程度上決定了廠家的成本和終端控制能力。

　　■ 售后服務能力。在市場競爭的重心由質量、價格、廣告演變?yōu)榉盏慕裉?，?jīng)銷商的售后服務能力顯得尤為重要。

　　標準二：地理區(qū)位：要根據(jù)產(chǎn)品特征、消費習慣及廠家政策來分析經(jīng)銷商所在地的人口流動量、交通狀況和營銷費用等。

　　標準三：產(chǎn)品結構：即經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品的類別及其相關性、檔次和價位等。重點需考察兩個方面：一是看經(jīng)銷商產(chǎn)品線數(shù)目。經(jīng)銷商的產(chǎn)品范圍決定了其未來成長的潛力；二是看各種代理產(chǎn)品的組合情況，是競爭還是促銷產(chǎn)品。

　　標準四：管理水平：分銷商的管理能力是其在執(zhí)行相關決策、方案方面的能力，這是決定一個分銷商銷售績效的重要方面。同時，該分銷商的管理是否具有連續(xù)性也十分關鍵，頻繁的更替管理者容易造成良好合作關系的中斷或導致合作的低績效。

　　■ 管理結構形式：一定的經(jīng)銷商的管理結構往往與經(jīng)營品種和產(chǎn)品性能復雜程度相關。

　　■ 財務狀況：主要涉及到經(jīng)銷商的資本結構、資本狀況、資本周轉等方面。

　　■ 終端管理：市場價格、品種、區(qū)域控制能力、和終端的客情關系、終端店員培訓、終端產(chǎn)品生動化陳列、焦點廣告、促進終端主推廠家產(chǎn)品，清點庫存、促成訂貨。

　　■ 與政府及金融、新聞機構等相關部門的社會關系：即經(jīng)銷商代理區(qū)域公共關系能力。社會影響力強的經(jīng)銷商可以彌補廠家在當?shù)厣鐣Y源的欠缺，減少廠家的營銷費用。

　　■ 業(yè)務員管理：包括業(yè)務員工資、福利待遇，特別是資金分配考核制度及獎金是否及時兌現(xiàn)，業(yè)務員行為規(guī)范、工作態(tài)度和獎懲制度等。經(jīng)銷商的業(yè)務員管理能力關系到廠家的鋪貨率高低。

　　■ 信息溝通：即經(jīng)銷商收集和反饋信息的能力。需要收集的信息包括：競爭對手的情況、終端庫存情況和消費者情況等。廠家的生產(chǎn)靈活性與信息反饋的及時性和完整性休戚相關。

　　標準五：信用/聲譽：考察經(jīng)銷商信譽主要涉及以下三個方面：

　　■ 經(jīng)銷商歷史。經(jīng)銷商如果具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗的積累，即使市場變動，也能掌握經(jīng)營的主動權，保持銷售穩(wěn)定。

　　■ 行業(yè)口碑：口碑是反映經(jīng)銷商信譽的一面鏡子。

　　■ 分銷商廠家形象。

　　標準六：合作意愿：合作意愿應該作為選擇經(jīng)銷商的基本條件。不管對方條件再優(yōu)秀，如果他對你的品牌不能產(chǎn)生認同，就不可能全身心投入，更不可能對你的產(chǎn)品有忠誠度。也就無穩(wěn)定性及長遠發(fā)展性可言。這主要體現(xiàn)在：

　　■ 產(chǎn)品認同：經(jīng)銷商銷售本廠家產(chǎn)品的態(tài)度如何，是否把廠家的產(chǎn)品當主力產(chǎn)品即與廠家的目標市場的一致性。

　　■ 合作態(tài)度。對本廠家理念的理解、認同能力，即經(jīng)營理念的同一性。態(tài)度決定一切，理念決定根本。

　　標準七：營銷意識/思路：思路決定出路，特別是在當前我國市場轉型時期，“經(jīng)驗”往往成為發(fā)展的桎梏。唯有創(chuàng)新的現(xiàn)代營銷思路、意識，才能跟上營銷環(huán)境的變化。

　　三、定量/定性評估方法

　　評估工具之一：定量打分評估法

　　評估思路：依據(jù)廠家對經(jīng)銷商選擇的標準體系中標準項的重要性，在定量評估表格（如圖一）中給出其相應的權重，從0.0～1.0計分；再針對備選的經(jīng)銷商進行評分，滿分均為100分；最后算出加權分（加權分＝權重×評分）。根據(jù)總分及其排序即可確定理想的合作經(jīng)銷商。

　　表一：經(jīng)銷商選擇定量打分評估表格

　　備注：1.權重應按廠家對標準項重要性而自行設定。

　　2.“評分”項以總分100分計算，加權分=評分×權重。

　　3.以上評估表格只是一個比較系統(tǒng)的體系，并不是所有的指標都必須考慮到，而是要求根據(jù)廠家實際情況從中選擇適當增減.

　　4.上表僅以兩家備選經(jīng)銷商為例，廠家可根據(jù)具體情況決定經(jīng)銷商數(shù)目。

　　評估工具之二：定性矩陣評估法

　　評估思路：從經(jīng)銷商評估體系中挑選出最重要的三個指標：分銷實力、信譽度和合作意愿；再對三者進行組合，得出兩個二維矩陣（如圖一、二所示）；針對每一個備選經(jīng)銷商的這三個指標再0～10之間進行評分，并在相應的坐標矩陣中進行定位；對于定位于每一個象限中的經(jīng)銷商，我們給出了其特征及采取的相應策略。

　?。ㄒ唬?、分銷實力/合作意愿矩陣分析：

　　第Ⅰ象限：

　　特征：該區(qū)域經(jīng)銷商具有一定資金實力、健全的渠道、穩(wěn)定的銷售隊伍，但對廠家新產(chǎn)品的投資興趣不大，對廠家的合作關系持懷疑態(tài)度。

　　應對策略：尋找合作的利益關鍵點，形成利益分配共同體；但涉及原則性問題時不能讓步，同時還要明確雙方的權利和義務。

　　第Ⅱ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商具有雄厚的資金，完善健全的銷售網(wǎng)絡，同時也有合作的濃厚興趣，愿意共同開拓新區(qū)域市場，遵守廠家的價格政策。這類經(jīng)銷商是廠家最理想的合作伙伴。

　　應對策略：最大限度的爭取達成合作協(xié)議，并制定相應的管理體系和市場保護措施。

　　第Ⅲ象限：

　　特征：這類經(jīng)銷商有強烈的合作意愿，并且愿意按照廠家有關政策承擔一定的風險，積極配合廠家進行當?shù)貓龅匿N售推廣以及新產(chǎn)品終端銷售。但由于資金薄弱、渠道不暢和銷售隊伍不夠穩(wěn)定而顯得力不從心。

　　應對策略：進行業(yè)務指導、支持和管理，配合他們進行市場運作、收集市場信息，建立渠道銷售網(wǎng)絡；同時也要加強監(jiān)督管理，逐漸消除經(jīng)銷商的對廠家的依賴思想，使之獨立成長。

　　第Ⅳ象限：

　　特征：該區(qū)域的經(jīng)銷商既沒有完善的硬件實施，又缺乏資金支持。同時又沒有成熟的軟件環(huán)境，不可能極力配合廠家在區(qū)域市場的營銷工作。

　　應對策略：該經(jīng)銷商只能淘汰出局，不予考慮。

　?。ǘ⑿抛u度/分銷實力矩陣分析：

　　第Ⅰ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實力稍弱，但信譽度較高。他們是廠家可以信賴的合作者，是重點扶持的對象。

　　應對策略：廠家應多給予支持和指導性幫助，提高其分銷實力和信心，可放寬信用帳期或適當降低最低進貨貸額。

　　第Ⅱ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實力和信譽度都較高。他們合法守信，市場口碑好，信譽度高，帳務良性循環(huán)，分銷實力強大，發(fā)展目標明確，可持續(xù)經(jīng)營。

　　應對策略：可以適當給予一定的信用額度。根據(jù)不同的信用等級給予他們不同的信用額。

　　第Ⅲ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實力較高，但信譽度稍弱。他們對廠家而言有一定的風險，須按代理政策嚴加監(jiān)督和控制。

　　應對策略：對該類經(jīng)銷商盡量做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，或定期結清貨款，少量貨款可欠，嚴格控制拖欠貨款。即使拖欠也必須控制在一定的范圍內。

　　第Ⅳ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實力弱，而且其信譽度也低。他們應盡量避免與之合作。否則，可能會出現(xiàn)大量的貨款無法回收，給廠家?guī)斫?jīng)營風險。

　　應對策略：對該類經(jīng)銷商盡量先款后貨，筆筆結清，絕無拖欠。

　　四、經(jīng)銷商選擇的執(zhí)行

　　這是決定如何執(zhí)行的問題，也就是要求將以上的評估體系及評估工具應用于實戰(zhàn)場景并落實的動作當中去，告訴廠家的業(yè)務代表該如何執(zhí)行。通常情況下，經(jīng)銷商選擇的執(zhí)行包括：

　　動作1：將備選經(jīng)銷商名單列舉出來。具體包括：經(jīng)銷商的名稱、地址、聯(lián)系電話、負責人、業(yè)務聯(lián)系人、廠家性質等。

　　動作2：實地走訪。業(yè)務員務必清楚，解決經(jīng)銷商選擇的問題辦法在辦公室是永遠找不到答案的，即使你能找到相關經(jīng)銷商的二手資料。此時應按照已經(jīng)確定的經(jīng)銷商的選擇標準體系，對備選經(jīng)銷商進行逐個實地走訪、調查。內容有：經(jīng)營狀況——主要經(jīng)銷產(chǎn)品、經(jīng)銷區(qū)域、年銷售額等，資金狀況——注冊資金、流動資金、資金來源、應收帳款，人員狀況——業(yè)務人數(shù)、內勤人數(shù)、市場人數(shù)、倉庫/送貨人數(shù)，物流/配送狀況——倉庫面積、運輸車輛數(shù)、服務能力，銷售網(wǎng)絡——所服務終端數(shù)、各級客戶數(shù)、二級商家數(shù)、銷售覆蓋區(qū)域。

　　動作3：經(jīng)銷商等級劃分。綜合整理各家經(jīng)銷商的調查信息，進行分類匯總，按A、B、C等大類別對備選經(jīng)銷商進行等級劃分，形成一個大致的等級順序。初步淘汰一些明顯不合格的經(jīng)銷商，同時也明確了幾家較優(yōu)的備選經(jīng)銷商。

　　動作4：經(jīng)銷商評估。在動作3初步篩選之后，應用評分法(定量/定性)或矩陣分析方法來對位于等級前幾位經(jīng)銷商進行評估。

　　動作5：直接與確定的備選經(jīng)銷商進行溝通、談判，以達成雙方合作協(xié)議。最終確定最合適的經(jīng)銷商合作名單，結束經(jīng)銷商選擇任務。

　　我們需要注意的是，經(jīng)銷商的選擇是一個動態(tài)的過程，而且其選擇的標準也會因不同行業(yè)、不同廠家、不同經(jīng)營時期而有所增減，不宜對所有指標全部使用。一方面要就廠家的實際情況（如產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品的季節(jié)性等）而定，另一方面，還要考慮到選擇的評估成本不能過高。如果全部使用可能導致較高的評估成本，對廠家來說不劃算。即使有些指標可以使用，但如果對于廠家來說是無關緊要的，可以不必考慮?？偠灾瑥S家要走出經(jīng)銷商選擇的迷霧，一切當以切合企業(yè)實際為出發(fā)點和歸屬點！  （責編 朱禹韜）