矩陣式管理模式

　　目前，受?chē)?guó)際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經(jīng)在越來(lái)越多的公司開(kāi)始運(yùn)用，它就是矩陣式管理，國(guó)外如GE，國(guó)內(nèi)如春蘭。

　　有五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、40多家工廠的春蘭集團(tuán)麾下聚集著千軍萬(wàn)馬，如何才能最大限度地發(fā)揮人、財(cái)、物的效率？春蘭集團(tuán)首席執(zhí)行官陶建幸率領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)創(chuàng)了矩陣式管理模式。”橫向立法，縱向運(yùn)行” 。

　　該管理模式是將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門(mén)，屬于運(yùn)營(yíng)體系；而法律部門(mén)、人力資源部門(mén)、信息資源部劃入到職能單位中，構(gòu)成橫向部門(mén)。規(guī)定橫向部門(mén)制定規(guī)則，縱向部門(mén)在規(guī)則中運(yùn)行，克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長(zhǎng)對(duì)車(chē)間主任負(fù)責(zé)，車(chē)間主任對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而廠長(zhǎng)又對(duì)產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。資源部門(mén)制定規(guī)則，從班長(zhǎng)到經(jīng)理都要執(zhí)行規(guī)則。

　　有些資源在一個(gè)部門(mén)發(fā)揮不出作用，但集中起來(lái)將發(fā)揮很大的作用。比如律師，按照原先的運(yùn)行制度，48個(gè)部門(mén)都需要律師，根據(jù)矩陣管理模式現(xiàn)在只設(shè)立一個(gè)法律顧問(wèn)組，為集團(tuán)所有部門(mén)使用，大大節(jié)約了管理的成本，而且，容易規(guī)范化。職能部門(mén)如同“立法”機(jī)構(gòu)，立下的規(guī)則在春蘭內(nèi)部就必須執(zhí)行，這種觀念目前已經(jīng)深入人心了。陶建幸的管理理念是：整個(gè)集團(tuán)是一個(gè)整體，如果有人搞“獨(dú)立王國(guó)”，就要“依法處置”。當(dāng)然，在規(guī)則的范圍內(nèi)，各管理人員可以最大權(quán)限地發(fā)揮管理才能。

　　春蘭實(shí)行的新的矩陣式管理模式，較之傳統(tǒng)矩陣式管理有所創(chuàng)新，除了保持縱向運(yùn)行部門(mén)以外，在橫向職能部門(mén)分為Ａ系列和Ｂ系列兩類(lèi)，Ａ系列職能部門(mén)負(fù)責(zé)制訂專(zhuān)業(yè)運(yùn)行規(guī)則，并對(duì)縱向運(yùn)行實(shí)施監(jiān)管，Ｂ系列職能部門(mén)負(fù)責(zé)春蘭實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享方面的業(yè)務(wù)。

　　采用這種管理模式的企業(yè)，在構(gòu)建組織架構(gòu)時(shí)，打破了僵化的級(jí)別界限和控制。在這個(gè)模式下，企業(yè)基層員工敢于向高層提出問(wèn)題，而高層經(jīng)理人不管是哪個(gè)部門(mén)，哪個(gè)級(jí)別，可以跨級(jí)行使自己的權(quán)力，并采取措施對(duì)問(wèn)題予以解決；中層經(jīng)理可能要向幾個(gè)不同職責(zé)的高層經(jīng)理人負(fù)責(zé)。

　　現(xiàn)在，矩陣式結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跨國(guó)公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)ABB公司。ABB公司全球擁有25萬(wàn)員工，在每一個(gè)國(guó)家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點(diǎn)，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABB本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與政府攻關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個(gè)合資企業(yè)規(guī)模都很?。ˋBB全球有1200個(gè)合資公司），但大約1100個(gè)合資公司的總經(jīng)理都同時(shí)向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。通過(guò)這樣的管理，ABB仍然作為一個(gè)有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界企業(yè)巨人。

　　矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)

　　在傳統(tǒng)管理學(xué)理論中，企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制”的組織模式。“直線職能制”產(chǎn)生于工業(yè)化時(shí)代，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化的勞動(dòng)分工，各個(gè)等級(jí)嚴(yán)格分工，形成一條嚴(yán)格的等級(jí)指揮鏈。上級(jí)依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，下級(jí)不能懷疑上級(jí)的決定，基層員工只有按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過(guò)層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強(qiáng)大，職能建立非常明確，企業(yè)也有穩(wěn)定性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性的優(yōu)點(diǎn)。

　　然而，隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工不再滿足于重復(fù)性工作；在世界級(jí)的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長(zhǎng)的行政指揮鏈和等級(jí)森嚴(yán)的職級(jí)，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合；不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應(yīng)運(yùn)而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說(shuō)明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無(wú)序地進(jìn)行“越級(jí)管理”，它僅僅是對(duì)”直線職能制“做出的補(bǔ)充和更新。

　　矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品／服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵(lì)職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問(wèn)題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

　　矩陣式管理的缺點(diǎn)

　　矩陣主管的問(wèn)題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問(wèn)題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問(wèn)題，而項(xiàng)目主管則具體管理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為、工作結(jié)果和績(jī)效。這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

　　員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會(huì)到焦慮與壓力。他的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。

　　采用矩陣式管理的條件

　　相對(duì)于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國(guó)公司有三塊核心項(xiàng)目--針對(duì)企業(yè)用戶的服務(wù)器業(yè)務(wù)、針對(duì)家庭用戶的電腦產(chǎn)品、面對(duì)金融系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)都會(huì)十分龐大，比如在三個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等部門(mén)，結(jié)果是部門(mén)間職能相互重疊，然而卻又相互隔離，長(zhǎng)此以往必然會(huì)弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費(fèi)。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財(cái)、物的效率？矩陣式組織是一種好方式。

　　企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)下面三個(gè)條件加以判斷：

　　條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。

　　條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。

　　條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門(mén)之間的高度依存，要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

　　（責(zé)編 朱禹韜）