矩陣式管理模式

　　目前，受國際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經(jīng)在越來越多的公司開始運用，它就是矩陣式管理，國外如GE，國內(nèi)如春蘭。

　　有五大產(chǎn)業(yè)集團、40多家工廠的春蘭集團麾下聚集著千軍萬馬，如何才能最大限度地發(fā)揮人、財、物的效率？春蘭集團首席執(zhí)行官陶建幸率領(lǐng)管理團隊獨創(chuàng)了矩陣式管理模式。”橫向立法，縱向運行” 。

　　該管理模式是將產(chǎn)業(yè)集團及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門，屬于運營體系；而法律部門、人力資源部門、信息資源部劃入到職能單位中，構(gòu)成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運行，克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負責(zé)，車間主任對廠長負責(zé)，而廠長又對產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負責(zé)，經(jīng)理對集團總部負責(zé)。資源部門制定規(guī)則，從班長到經(jīng)理都要執(zhí)行規(guī)則。

　　有些資源在一個部門發(fā)揮不出作用，但集中起來將發(fā)揮很大的作用。比如律師，按照原先的運行制度，48個部門都需要律師，根據(jù)矩陣管理模式現(xiàn)在只設(shè)立一個法律顧問組，為集團所有部門使用，大大節(jié)約了管理的成本，而且，容易規(guī)范化。職能部門如同“立法”機構(gòu)，立下的規(guī)則在春蘭內(nèi)部就必須執(zhí)行，這種觀念目前已經(jīng)深入人心了。陶建幸的管理理念是：整個集團是一個整體，如果有人搞“獨立王國”，就要“依法處置”。當(dāng)然，在規(guī)則的范圍內(nèi)，各管理人員可以最大權(quán)限地發(fā)揮管理才能。

　　春蘭實行的新的矩陣式管理模式，較之傳統(tǒng)矩陣式管理有所創(chuàng)新，除了保持縱向運行部門以外，在橫向職能部門分為Ａ系列和Ｂ系列兩類，Ａ系列職能部門負責(zé)制訂專業(yè)運行規(guī)則，并對縱向運行實施監(jiān)管，Ｂ系列職能部門負責(zé)春蘭實現(xiàn)內(nèi)部資源共享方面的業(yè)務(wù)。

　　采用這種管理模式的企業(yè)，在構(gòu)建組織架構(gòu)時，打破了僵化的級別界限和控制。在這個模式下，企業(yè)基層員工敢于向高層提出問題，而高層經(jīng)理人不管是哪個部門，哪個級別，可以跨級行使自己的權(quán)力，并采取措施對問題予以解決；中層經(jīng)理可能要向幾個不同職責(zé)的高層經(jīng)理人負責(zé)。

　　現(xiàn)在，矩陣式結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABB本土的經(jīng)理負責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府攻關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個合資企業(yè)規(guī)模都很小（ABB全球有1200個合資公司），但大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界企業(yè)巨人。

　　矩陣式管理的優(yōu)點

　　在傳統(tǒng)管理學(xué)理論中，企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制”的組織模式。“直線職能制”產(chǎn)生于工業(yè)化時代，強調(diào)專業(yè)化的勞動分工，各個等級嚴(yán)格分工，形成一條嚴(yán)格的等級指揮鏈。上級依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只有按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強大，職能建立非常明確，企業(yè)也有穩(wěn)定性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性的優(yōu)點。

　　然而，隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識型員工不再滿足于重復(fù)性工作；在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴(yán)的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合；不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應(yīng)運而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對”直線職能制“做出的補充和更新。

　　矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品／服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

　　矩陣式管理的缺點

　　矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結(jié)果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

　　員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

　　采用矩陣式管理的條件

　　相對于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目--針對企業(yè)用戶的服務(wù)器業(yè)務(wù)、針對家庭用戶的電腦產(chǎn)品、面對金融系統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)都會十分龐大，比如在三個業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等部門，結(jié)果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離，長此以往必然會弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財、物的效率？矩陣式組織是一種好方式。

　　企業(yè)是否應(yīng)該實行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)下面三個條件加以判斷：

　　條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。

　　條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。

　　條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

　　（責(zé)編 朱禹韜）