代理商體制改革案例分析

　　案例：

　　最近筆者去了B市開會(huì)，會(huì)中遇見了多年前認(rèn)識(shí)卻一直未曾見面的代理商朋友A總。A總一直操作衛(wèi)浴電器，代理多個(gè)熱水器品牌。目前公司規(guī)模為五六千萬(wàn)元。雖然在B市打拼十多年，但本人并不是B市人，其親戚朋友大部分都在遙遠(yuǎn)的家鄉(xiāng)。隨著年齡越來(lái)越大，A總每年回家鄉(xiāng)的時(shí)間越來(lái)越多，A總的公司畢竟是A總自己一手創(chuàng)立的，并不想就這么結(jié)束，因此A總希望采用一種新的體制，將自己下級(jí)骨干更加緊密地與公司結(jié)合起來(lái)，能讓自己成為甩手掌柜。

　　于是在2006、2007年，A總開始了體制的改革，因?yàn)锳總把自己一手創(chuàng)建的公司看得很重，不愿意用股份制的方法，將公司分給其他人，于是他采用了承包制，將手中的品牌承包給個(gè)人。

　　A總選擇了自己手下表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)過(guò)交談溝通后，了解了個(gè)人的發(fā)展意愿，挑選了幾個(gè)市場(chǎng)操作能力強(qiáng)、具有一定領(lǐng)導(dǎo)才能的業(yè)務(wù)經(jīng)理，詳談了關(guān)于承包品牌的事宜。并簽訂了承包合同，合同的主要內(nèi)容有：

　　1.承包人承包A總公司經(jīng)營(yíng)的品牌C，以后將負(fù)責(zé)C品牌的市場(chǎng)所有運(yùn)作（承包品牌基本都是A總公司運(yùn)作了一段時(shí)間，有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的品牌）；

　　2.A總為承包人提供200萬(wàn)運(yùn)作資金，承包人要保證資金的安全（A總認(rèn)為既然要支持手下業(yè)務(wù)經(jīng)理成為小老板，不應(yīng)該有太大壓力，因此所有運(yùn)作資金由其公司負(fù)擔(dān)）；

　　3.A總支付承包人每月5000元的工資（A總認(rèn)為品牌運(yùn)作利潤(rùn)不是馬上可以體現(xiàn)，因此支付工資，有助于承包品牌的業(yè)務(wù)經(jīng)理無(wú)后顧之憂）；

　　4.年底獲得利潤(rùn)為C品牌市場(chǎng)總利潤(rùn)的25%，該利潤(rùn)為承包人以及下屬團(tuán)體共同所有，由承包人來(lái)進(jìn)行分配（A總認(rèn)為年底利潤(rùn)分紅能激勵(lì)承包人將這個(gè)品牌當(dāng)成自己的來(lái)運(yùn)作）。

　　從合同條款中可以看出，A總為了讓手下業(yè)務(wù)經(jīng)理安心的承包品牌，提供了較完善的資金保障。A總實(shí)行品牌承包開始一直到2010年結(jié)束，已經(jīng)簽了五六個(gè)品牌承包的合同，但是做得長(zhǎng)的承包人做了不到兩年，短的才幾個(gè)月，就結(jié)束了合同。結(jié)束合同后，往往承包人也留不住而離開公司。經(jīng)過(guò)這幾年的品牌承包的實(shí)驗(yàn)，A總不光損失了資金，還損失了不少業(yè)務(wù)骨干。因此2010年底，A總徹底停止了品牌承包，不再考慮改革的問題。問及A總解除合同的原因，A總說(shuō)這些品牌都是在自己手里做得稍有起色才轉(zhuǎn)給手下，但是他們卻都做不起來(lái)，他認(rèn)為就是承包人不努力的因素造成的。真的是這個(gè)原因嗎？

　　點(diǎn)評(píng)：

　　由于筆者并沒有深入A總公司了解A總改革的方方面面，只是從他述說(shuō)中了解了一些表面的東西。品牌承包制在很多公司都實(shí)行過(guò)，但是A總的公司卻無(wú)法推行起來(lái)，筆者推測(cè)可能問題出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　一、市場(chǎng)資源。A總盡管是將品牌運(yùn)作得稍有起色后才轉(zhuǎn)由下屬來(lái)承包，但是A總運(yùn)作品牌時(shí)，可以借助的是整個(gè)公司的資源，包括過(guò)去已經(jīng)建成的渠道網(wǎng)絡(luò)、人脈資源等市場(chǎng)資源。但是作為承包人可以說(shuō)是把品牌從公司里獨(dú)立出來(lái)運(yùn)作，并沒有A總那么豐富的人脈資源，渠道網(wǎng)絡(luò)也不一定能借助得到。另外，A總同時(shí)運(yùn)作幾個(gè)品牌，多個(gè)品牌之間利潤(rùn)可以互補(bǔ)，而承包人卻沒有辦法借助這些變通的手段。因此在市場(chǎng)運(yùn)作方面，受限較多。

　　二、資金。A總為承包人提供200萬(wàn)運(yùn)作資金，一方面，這個(gè)資金不可能一步到位，其中包括貨物、壓帳等等，真正的流動(dòng)資金應(yīng)該沒有那么多；另外一方面，由于運(yùn)作資金完全由A總提供，那么從A總公司的財(cái)務(wù)方面來(lái)看，對(duì)承包人的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)該是比較嚴(yán)格的，承包人的財(cái)權(quán)會(huì)受到比較大的制約，也對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作有比較大的限制；第三方面，承包人沒有資金投入，特別是還能拿到工資，雖然減輕了壓力，但是由公司完全出資，承包人心理上還是認(rèn)為自己是打工的，并沒有把自己當(dāng)成老板，從而擁有老板的工作主動(dòng)性。

　　三、人員任免。A總付給承包人工資，那么以此推測(cè)，A總對(duì)承包人以及下屬團(tuán)隊(duì)也是會(huì)付工資的。那么承包人以及下屬團(tuán)隊(duì)的工資都由A總支付，那么從人的心理上來(lái)說(shuō)，認(rèn)同的老板還是A總，那么承包人對(duì)其下屬團(tuán)隊(duì)的人事任免的權(quán)利會(huì)受一定的制約，甚至發(fā)生一些越級(jí)報(bào)告的事件，這會(huì)使承包人認(rèn)為自己被架空，所謂承包也不過(guò)是一紙合同，喪失承包的積極性。

　　四、人員培養(yǎng)。在和A總溝通期間，A總接了幾個(gè)電話。一個(gè)電話是匯報(bào)說(shuō)蘇寧調(diào)整后需要展柜的效果圖，蘇寧的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人詢問A總該怎么辦，A總回答：“你自己做吧，如果你不會(huì)，去找會(huì)做效果圖的設(shè)計(jì)師做也行。”另外一個(gè)電話是匯報(bào)在賣場(chǎng)外布展，風(fēng)太大，易拉寶總是被風(fēng)吹倒，A總回答：“拿個(gè)石頭壓一下什么的。”筆者很奇怪，這種小事都需要詢問嗎？A總說(shuō)：“他們問我這些小事情，我也很想發(fā)脾氣，但是后來(lái)想想，發(fā)脾氣也解決不了問題，我知道的，他們問到了，就直接告訴他們了。”其實(shí)，就這兩個(gè)電話可以看出A總對(duì)公司權(quán)利下放很少，幾乎可以說(shuō)事必躬親。很多事情，如結(jié)交賣場(chǎng)、開發(fā)渠道，都是由他先探好路，再由下面業(yè)務(wù)經(jīng)理接過(guò)去做。這樣雖然公司大權(quán)在握，但是卻缺少了對(duì)人員的培養(yǎng)?？梢灶A(yù)計(jì)，A總的公司目前成長(zhǎng)到了五六千萬(wàn)的規(guī)模，但是如果未來(lái)還是只依靠他一個(gè)人，公司規(guī)模發(fā)展不會(huì)再有更大的進(jìn)步。公司雖然是A總個(gè)人的，但是公司的成長(zhǎng)不能只依靠老板，需要員工一起成長(zhǎng)才能帶動(dòng)公司的發(fā)展。A總需要把權(quán)力下放，才能讓員工在壓力下成長(zhǎng)，才能成為支撐公司的棟梁。所謂獨(dú)木不成林，公司運(yùn)作也是一個(gè)道理。盡管承包品牌時(shí)，A總選擇的是他比較看好的手下，但是在他那種事無(wú)巨細(xì)的包容下，員工的獨(dú)立性都會(huì)比較差，當(dāng)把這些承包人單獨(dú)放到市場(chǎng)中撒手不管，那么一旦市場(chǎng)不好，就會(huì)使他們產(chǎn)生巨大的失落感，而喪失繼續(xù)運(yùn)作市場(chǎng)的信心。

　　以上的分析盡管對(duì)A總的幫助不大，但是對(duì)于其他代理商來(lái)說(shuō)，在此提醒，在試水體制改革時(shí)，要注意這些方面的問題，這些都是改革前容易被忽視的方面，但是對(duì)最后是否能改革成功卻有較大的影響。