專賣店 控制規(guī)模制勝以外的風(fēng)險

　　近幾年各家電廠商為降低對家電連鎖的依賴，擴(kuò)大市場占有率，都在積極拓展多渠道發(fā)展，其中廚衛(wèi)電器廠商更是以專賣店的形式進(jìn)行市場重點突破。深圳世紀(jì)德意電器早在七八年前就已經(jīng)開始大力發(fā)展專賣店，是深圳市較早就開始重視專賣店的代理商。對于廚衛(wèi)電器來講，雖然專賣店的模式具有零售終端無可比擬的優(yōu)勢，但在運營成本比較高的一線市場中，專賣店要想保持良性運作，不僅要選址科學(xué)，定位準(zhǔn)確，管理細(xì)致，還必須要有一定的規(guī)模支撐，否則難以立足。

　　專賣店要有規(guī)模效應(yīng)

　　近幾年我們自建專賣店渠道的銷售規(guī)模一直在不斷增長，在整體銷售體系中的占比也越來越大。但客觀來講，近兩年專賣店單店的銷售規(guī)模是有所下降的，而增長主要來源于專賣店網(wǎng)點密布帶來的規(guī)模效應(yīng)。

　　因在深圳這樣的一級市場，各種零售業(yè)態(tài)都非常發(fā)達(dá)，各類型的賣場已經(jīng)開至社區(qū)，而且還會不斷有新的賣場，新的建材城開業(yè)。各類零售業(yè)態(tài)的擴(kuò)張自然會慢慢使顧客分流，單一專賣店的單店銷售量有所下降已經(jīng)成為不可回避的現(xiàn)實。同時，專賣店運營成本在不斷的上揚，而且費用的增長速度要超過銷售利潤的增幅。如果說前幾年我們還能夠說自營專賣店渠道的成本低，但現(xiàn)在從經(jīng)營成本的角度來看與進(jìn)入傳統(tǒng)零售賣場的成本差距越來越小。最大的成本增長就來自于專賣店的租金。例如，今年我們的專賣店租金上漲幅最高的達(dá)到了15%，最低的也有10%。

　　因此，在深圳這樣的市場中開設(shè)專賣店，如果自建專賣店不能夠達(dá)不到一定數(shù)量，很難支撐整體的運營。今年以來市場中很多不具備規(guī)模的專賣店都已經(jīng)承受不住成本的壓力，有的已經(jīng)閉店，甚至部分一線品牌也相繼收縮，有的在通過提高產(chǎn)品銷售價格來維持正常的運營。而我們的專賣店渠道之所以能夠保持良性的運轉(zhuǎn)，也是因為自建專賣店早，網(wǎng)點數(shù)量眾多，規(guī)模效應(yīng)正在逐步顯現(xiàn)。

　　專賣店要重視開店的風(fēng)險評估

　　我們最初到建材市場中開設(shè)專賣店時，還沒有廚電產(chǎn)品進(jìn)入建材市場銷售，當(dāng)時很多廠家沒有跟進(jìn)，所以我們進(jìn)店的成功率非常高?？梢哉f最初幾年只要深圳市新開一個建材市場我們就進(jìn)一個，也使專賣店迅速普及。而且由于前期進(jìn)店經(jīng)驗的不斷積累，在后期進(jìn)入建材市場的時候，我們都是用最低的成本得到很好的位置，目前在深圳市內(nèi)還沒有其他廚電品牌的專賣店可以超越我們。

　　很多品牌看著別人在建材市場中開專賣店就有顧客上門購買，也急著跟進(jìn)開店。有的品牌是因為不愿意承擔(dān)進(jìn)入大賣場的高額費用，認(rèn)為建材市場開專賣店成本低，也是大力推動代理商進(jìn)入建材市場中開店。但很多廠商對這些市場的風(fēng)險預(yù)估不足，至使選址不謹(jǐn)慎，投入大量的費用和精力以后，銷售上不去，導(dǎo)購員也留不住?，F(xiàn)在深圳市內(nèi)很多廚電供應(yīng)商開在建材市場中的專賣店由于經(jīng)營不善，預(yù)估風(fēng)險不足，導(dǎo)致虧損比較嚴(yán)重。

　　專賣店開了以后有沒有前景，位置非常重要。在深圳廚衛(wèi)專賣店基本都開在建材市場當(dāng)中，深圳市并不大，隨便到市場中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，就可以發(fā)現(xiàn)大型的建材市場已經(jīng)比比皆是。而且還有新的建材市場在陸續(xù)開業(yè)，其中不乏一些跟風(fēng)者，在招商時對市場的背景及前景包裝的非常誘人，但實際最終很多招商時的承諾都兌現(xiàn)不了，或后續(xù)的管理不到位，造成市場人氣不旺，在這樣的市場中開專賣店，既沒有充足的客源，更沒有客源的質(zhì)量，不可能有發(fā)展。

　　前期我們也有兩家專賣店進(jìn)入過類似的建材市場，但進(jìn)入不久根據(jù)經(jīng)驗，我們就感覺到市場沒有后續(xù)的發(fā)展力，果斷將店撤出?，F(xiàn)在我們也早已經(jīng)不是新開一個建材市場就會進(jìn)去開專賣店，而是會對這個市場進(jìn)行多方的考察以后才確定是否開店。

　　首先我們會考察市場的位置，分析市場處于什么樣的商圈內(nèi)，處于哪類的居住圈內(nèi)，方圓多少公里會有顧客過來等。其次是考察他們的管理團(tuán)隊，往往一個好管理團(tuán)隊，在資金不是很充裕的情況下，通過良好的管理，集中的投入，可以把市場做起來。因此每次開專賣店之前，我都要和市場的管理層進(jìn)行面對面的交流，看他們是一種什么樣的經(jīng)營思路。有些管理者一張口就是夸夸其談，進(jìn)入這樣的市場開店十做九死。第三是看資金實力。通過對以上三項考察，對進(jìn)入建材市場開專賣店的風(fēng)險情況就會有一個比較清晰的判斷，該進(jìn)的成本高也要進(jìn)入，不該進(jìn)的，再優(yōu)惠的條件都不能進(jìn)。

　　專賣店要組織有效的促銷推廣

　　一般而言，到專賣店購買的消費者都是沖著專賣店的性價比高而來，因此在產(chǎn)品售價上專賣店都會比零售終端要有所優(yōu)惠，但目前各零售賣場動輒就會進(jìn)行大幅度的促銷，經(jīng)常性的讓利使專賣店在價格上的優(yōu)勢正逐步被弱化。

　　另外，專賣店日常性的促銷活動必不可少，促銷活動的形式一定要密切結(jié)合專賣店銷售的特點。如今年暑期，我們正在組織以舊換新署期促銷活動。今年深圳市新房成交很淡，但二手房因為剛好碰到七月以后要按評估價交房產(chǎn)稅，七月份之前二手房買賣突飛猛進(jìn)。那么進(jìn)入七、八月份對廚衛(wèi)電器肯定會有一個集中的購買需求。而二手房以前基本都配有舊的煙機(jī)、灶具、熱水器等電器，再次裝修時絕大多數(shù)消費者都會換新。因此，我們將以舊換新做為今年的暑期促銷主題。又針對深圳在大運會期間汽車限行的措施，推出顧客到我們的專賣店買電器，給顧客報銷出租車費的活動，以進(jìn)一步吸引消費者到專賣店中消費。

　　每年類似于這樣的促銷活動非常多，因科學(xué)的選址只是確?？驮吹囊粋€重要方面，更關(guān)鍵的是要進(jìn)行有效顧客的開發(fā)、培育和管理，不斷提高顧客的忠誠度，通過老顧客帶動新顧客的光顧，有效的促銷活動支持是專賣店能夠發(fā)展的保證。

　　專賣店的管理標(biāo)準(zhǔn)要高于終端

　　專賣店真正優(yōu)勢應(yīng)體現(xiàn)在專賣店的形象性和服務(wù)性上，只有突顯專賣店的產(chǎn)品優(yōu)勢，形象優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢，才是專賣店取勝的立足點。

　　首先專賣店的生存根本從本質(zhì)上講還是要靠產(chǎn)品，特別是如今的消費者注重特色與個性，專賣店如果沒有明確的產(chǎn)品定位和有競爭力的產(chǎn)品組合，很難經(jīng)營下去。深圳市在專賣店中買電器的消費者有兩部分群體。一種是特別喜歡比較的消費者，會到眾多的家電賣場和專賣店去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，各處去比較，買最便宜的。還有一種消費者是在買建材的時候，特別是買櫥柜的時候看到有電器銷售就順便看看并購買。因此，深圳各建材市場定位在消費層次上都會有一定的差異。有的建材市場中開專賣店的都是二三線品牌的廠家，有的市場中則全部是一線品牌的專賣店。那么，專賣店要依據(jù)所在區(qū)域消費群的特點對主推產(chǎn)品和形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和促銷產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品和特價產(chǎn)品等進(jìn)行更為有針對性的設(shè)計，既體現(xiàn)專業(yè)的品牌形象，又使專賣店中的產(chǎn)品更符合目標(biāo)消費群的需求。

　　另外，專賣店的終端管理一定不能比傳統(tǒng)零售終端低。我們對于專賣店的管理標(biāo)準(zhǔn)是在零售企業(yè)對終端賣場規(guī)范的基礎(chǔ)上進(jìn)行了升級，要求專賣店的終端一定要比傳統(tǒng)零售終端更好，產(chǎn)品的陳列不能低于傳統(tǒng)零售終端的陳列水平，包括產(chǎn)品的擺放位置、促銷物料和贈品的擺放、宣傳單頁的擺放等等都有嚴(yán)格的要求，所有的專賣店中都必須要一模一樣，讓顧客一進(jìn)入專賣店就感覺非常的專業(yè)。有些公司雖然也開專賣店，只是在專賣店只是裝修上很重視，但運營中對整體形象維護(hù)上不夠重視，甚至有的品牌專賣店中，營業(yè)時間內(nèi)經(jīng)營者的家中的老人孩子都齊上陣，給顧客的感覺就是不專業(yè)。而我們的專賣店，不僅店內(nèi)陣列統(tǒng)一，接待顧客語言標(biāo)準(zhǔn)化，銷售人員的服裝都由公司統(tǒng)一配備，很多零售賣場目前都做不到。因此，專賣店各個細(xì)節(jié)方面我們都采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，進(jìn)一步促使顧客對專賣店的信任度。

　　我們將專賣店作為企業(yè)生存必不可少有的戰(zhàn)略，在管理的政策上有所傾斜，包括導(dǎo)購員的激勵機(jī)制，來確保這個渠道的平衡發(fā)展。但同時對銷量的要求也非常的嚴(yán)格，以不斷提升自營渠道的占比。公司每年對專賣店的發(fā)展都依據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r制定非常嚴(yán)格的任務(wù)指標(biāo)，并且將任務(wù)指標(biāo)分解至周任務(wù)、月任務(wù)、季任務(wù)、年任務(wù)，從管專賣店渠道的經(jīng)理，到業(yè)務(wù)主管，到促銷員每個人都有任務(wù)指標(biāo)，使大家形成合力，共同為提高專賣店的銷售盡心盡力。

　　目前，很多二三線品牌為避開終端高昂的成本和品牌間的競爭，將經(jīng)營重心放在專賣店。但在終端型的市場，專賣店與零售賣場是相互依存的關(guān)系，進(jìn)賣場費用雖然高，卻是賣場是支撐品牌的大旗。一個品牌要在市場中有影響力，必須要在終端占有一定的數(shù)量。而也只有在市場中有影響力，才能更好地夠促進(jìn)專賣店的發(fā)展。對于代理商來講，一家專賣店的運營，所需的費用很多，如裝修、租金、人員工資等等，一旦掌握不好，經(jīng)營慘淡，最終虧本的還是自己。因此，必須要掌握好自有渠道與零售終端的份額配比，這是對一個代理商公司是否能夠長期健康成長下去，需要行業(yè)共同研究和探討的課題。

　?。ㄘ?zé)編 連小衛(wèi)）