企業(yè)戰(zhàn)略調整中 分公司的重要作用

　　從2011年開始，法羅力的渠道戰(zhàn)略做出了一些重大調整。過去一直比較注重一線城市，特別是KA賣場和地標性的賣場，目前全國一級市場很多是工廠在直營。今年的戰(zhàn)略是在做好一線城市KA賣場的前提下，更加注重代理商，把重心下移，通過代理商進一步滲透到三四級市場，重點圍繞三四級市場展開工作。

　　為什么要做出這樣的調整呢？其實我們可以看到，很多傍名牌或者“假洋鬼子”在三四級市場活的很好，這就說明，三四級市場的消費能力正在不斷增強，三四級市場的消費者也需要外資品牌。一方面是他們對洋品牌有消費需求，而另外一方面，是過去真正的外資品牌，由于定位和體制等因素下不去，或者有的是還沒有意識到三四級市場對于外資品牌來說也是有很大機會的。而法羅力公司這個戰(zhàn)略的轉型正是抓住了這個契機，重點拓展三四級市場。法羅力有生產優(yōu)勢，有技術優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，也有機會和能力去做好三四級市場，實現(xiàn)三四級市場第一外資品牌的階段性目標。

　　公司戰(zhàn)略轉型后，一級市場以直營為主，并逐步做代理嘗試，在二三線城市，由當?shù)氐目蛻魜矸咒N。遼寧地區(qū)也隨著工廠的戰(zhàn)略轉型，迅速向三四級市場傾斜，分公司要結合當?shù)氐目蛻羧プ龊萌募壥袌觯驗榇砩棠軌蚋玫剡\作當?shù)厥袌?。目前除了沈陽市區(qū)是直營以外，其余每個地區(qū)都有法羅力的代理商，再由代理商輻射到縣城。比如在大連，其綜合購買力非常強，整體規(guī)模僅次于沈陽，過去大連曾經是直營，在今年四月份，也找了一個非常有實力的代理商去運作。

　　公司從戰(zhàn)略角度考慮，調整市場定位和策略是沒有問題的。具體到每個辦事處，如何把公司的方針和方案去落地？我們是要求每個業(yè)務人員開發(fā)出符合公司要求的客戶，并服務好客戶，最終把這些方針政策逐項落實。

　　“切蛋糕”要慎重 制定出目標是首要關鍵

　　分公司負責的區(qū)域市場，整體的蛋糕也就是這么大，那么在切蛋糕的時候也是要很慎重的。因為總體的業(yè)績目標是一定的，如果有一刀下的不準，對于整個盤子都會有影響。不能說一年12個月，先拿出幾個月來做做實驗。做市場最怕忽冷忽熱，那樣整個年度都會出現(xiàn)很大的起浮。所以，每個階段都要完成階段性的任務，保持營銷的連續(xù)性。

　　開拓市場，和客戶去談判需要很多技巧，有的技巧是經驗積累到一定程度的結果。當然前提是一定要熟悉整個行業(yè)，熟悉整個市場，特別是要熟悉自己的公司和產品。一般來講，年輕的業(yè)務人員本身在這家公司工作時間不長，熟悉的也大多是一個區(qū)域市場。因此，我們的策略是這樣的，業(yè)務員去搜集足夠多的市場信息，從里面進行篩選后再集中進行攻堅談判。

　　首先我們共同去制定一個目標，然后把這個目標進行分解，分解到每一個客戶，每一個時間段去完成。即使這個目標和實際情況有差距，但是我們要做的就是盡量去消除這個差距，確保達成目標。這個道理就像我們要對目標市場進行細分，再確定自己的市場一樣。

　　舉個例子來說，一個區(qū)域市場，有20萬人口。我們一般是這樣來測算的，按平均一家四口人來計算，那么20萬人口的市場就有5萬個家庭。暫不考慮單位用戶或者旅游景點等商業(yè)用戶因素，按照純粹是家庭用戶，每家都是一廚一衛(wèi)來計算，這就意味著整個市場的容量是5萬臺。按照熱水器正常的使用周期，國外一般都是8年就強制報廢了，根據(jù)國內市場的特殊性，我們按照10年的使用壽命來計算，那么整個市場最保守的估計每年也應該有5000臺這樣的一個市場規(guī)模。

　　既然整個市場是5000臺，那么我們的目標應該是怎樣的？相關理論說一個市場的品牌最多是7個，法羅力作為后來者，既然要進入這個市場，我們不用說去平分做到七分之一，做到10%總是可以的吧？這樣意味著是500臺的規(guī)模。按照500臺的規(guī)模來說，假定當?shù)氐钠骄鶈蝺r為1000元，那么這個市場至少應該做到50萬，這樣就確定了50萬的銷售目標。

　　這個目標一旦確定，不能隨隨便便找個客戶就盲目地去做。在開發(fā)客戶的時候首先就要去考慮和分析，要達到這個目標，誰具備這個條件？至少要明確地知道這個市場選擇哪個客戶，可以幫我們做到這個50萬的銷售規(guī)模。是需要找一個客戶來完成，還是需要兩個客戶來共同完成?；蛘哒f是同時有好幾個客戶符合這個條件，我們該去選擇誰？

　　這就需要對業(yè)務人員從市場得到的信息進行分析，分析完成以后，再去集中力量進行攻堅談判。我們在選擇代理商的時候，代理商也在選擇我們。因此，代理商是什么樣的情況？優(yōu)劣是什么？有什么樣的需求？我們的目標是什么？要達到這個目標，我們具備怎樣的實力？能夠給代理商什么樣的政策和支持? 雙方的情況和目標一定要非常地明確，這樣才能夠在談判中游刃有余，不然是很難達成一致的。

　　公司不能只是片面地追求短期利益，目標不清晰，隨隨便便地先把這個點布上，后續(xù)的工作很難做，因為，一個市場一旦做不起來，那么再想恢復一個老的市場，有時候比開發(fā)一個新市場更難。

　　以做市場的態(tài)度去對待客戶 真正為他們提供價值

　　整體來講，我們本身是以做市場的態(tài)度去對待客戶，而不是做貿易，單純地一買一賣。我們要透徹分析能夠真正為客戶提供什么價值，并不是急于第一次合作就一定考慮要從代理商身上賺取多少錢，或者一定要達到收支平衡以后再去做市場，更多的是要去考慮市場一定要良性發(fā)展。對于客戶服務，市場和貿易的區(qū)別很關鍵的，這個環(huán)節(jié)一定要把控好。

　　現(xiàn)在客戶也非常理性，只有真正對他們有價值的品牌才會認真去做。一個客戶，可能同時做好幾個品牌，也不乏大品牌，但是主推的卻不一定是大品牌，而是能夠給他提供最大價值的品牌。一方面是由于一些大品牌內耗比較嚴重，利潤受到很大影響?，F(xiàn)在整個市場已經受到房地產調控的影響，整體市場的容量是一定的，甚至可能出現(xiàn)下滑。然而即便是持平的前提下，房租、人員工資等固定費用在漲，做生意的客戶也在增多，競爭激烈，這就需要在量一定的前提下，保證利潤率，靠利潤的增加來養(yǎng)活一個店。代理商是利益松散型組織，不可能自律，因為大家是每一家都要追求銷量增長，這就意味著利潤被壓縮，當他們做一個品牌和產品不賺錢的時候，每個客戶都要去尋求賺錢的項目。代理商本質上是趨利的，他們也會去追求利潤空間比較大的品牌，能夠給他帶來利益，這就是我們的機會。

　　就像我們操作市場一樣，哪個型號的產品是帶來利潤的，哪些機型是走量的，都有非常明確的規(guī)劃。對于代理商來說也是一樣，在同時代理多個品牌的情況下，哪個品牌是形象品牌？哪些品牌是利潤品牌，這是自己必須要把握好的，經營思路肯定是這樣的。

　　公司選擇代理商的同時，代理商也在選擇我們，對于一個代理商來說，要保持合作關系，首先要滿足他們最基本的訴求。所以，我們首先要把原則性的東西傳遞給客戶，這些核心內容包括：

　　首先渠道市場要保護好。最起碼不會在一條街上開出好幾個店。

　　其次，我們必須保證，在合理的前提下，給代理商留下足夠的利潤空間。這里所謂的合理，就是要參照整個行業(yè)的利潤率水平，比如是20%，那么我們最好多留給代理商5個點。

　　第三是質量、售后有保證，我們的品牌雖然知名度短時間內不是特別高，然而美譽度還是不錯的。

　　這樣我們就能夠給客戶帶來價值，也能在前期獲得客戶的認可。

　　認真地做好客戶的幫扶工作 保持溝通暢通

　　客戶的服務工作是我們日常工作中最重要的內容。我們除了推出好的銷售政策，讓大家感覺到非常有吸引力，愿意把資金投到法羅力的項目當中，愿意去主推我們的產品。另一方面，客戶既然信任我們，把資金打過來，把貨拉回去，我們就有責任和義務幫助代理商把這些貨物通過終端轉移到消費者，把成本變?yōu)橘Y本，這也是我們要做的。

　　法羅力目前針對三四級市場也有一些特別的政策，品牌打造和推廣更多地是公司在做，代理商更多地是提供資金和物流的平臺，我們更多的工作是要放在終端的協(xié)銷上。所以并不是客戶開發(fā)出來，賣場進駐以后就不管了。我們馬上會派駐業(yè)務人員跟進，對代理商的導購人員進行培訓，組織相關的促銷活動，包括終端的出樣等細節(jié)都要進行指導，當然出樣不是千篇一律，要根據(jù)市場特點去考慮，考慮渠道性質。

　　我們努力做好客戶服務是一方面，同時也需要客戶的支持和配合。有的客戶接受公司理念，有的不接受，一般來說但凡做的比較大的客戶，還是愿意了解不同市場先進的理念和企業(yè)信息的。所以，我們和客戶還是經常要去溝通，除了日常的溝通，還會借助新品上市等機會，與客戶直接溝通，把公司的信息傳遞給客戶。比如我們前段時間剛開了大連地區(qū)的分銷商會議，主題是“意大利法羅力熱水器2011年大連地區(qū)分銷商會議暨法羅力2011新品說明會”，到會客戶有50多個。這種直接的面對面的溝通，是非常有效的。

　　作為工廠在區(qū)域市場的分公司，既是一個管理平臺，也是一個服務平臺。分公司是連接工廠和代理商客戶之間的橋梁，最終的目的是使其所負責區(qū)域的品牌和銷售業(yè)績得到提升，所以分公司要有一個清楚的定位，并與當?shù)氐拇砩滔嗷f(xié)作、共同發(fā)展。

　?。ㄘ熅?趙志偉）