嘗試零售合作新模式

　　進入2011年，一方面我們更多聽到的是市場的低迷、通脹的高企以及廠商的迷茫。另一方面是各家電賣場一個比一個宏大的擴張計劃。而與幾年前供應商對于賣場擴張的追逐不同的是，2011年，供應商對于家電賣場的開店計劃都已經(jīng)不“感冒”了。他們也許會將目光投給了電子商務，也許將生意轉(zhuǎn)到了其他的行業(yè)，甚至沒有了將生意再做大的想法。原因很簡單，公司的盈利并沒有隨著與賣場合作規(guī)模的擴張而增長，相反，規(guī)模越大，應收賬款越多。

　　例如，某品牌在中斷與賣場多年合作之后，開始與賣場談全國的大盤協(xié)議。問及在市場環(huán)境惡化，賣場費用高企的情況下，為什么中小品牌還要冒風險進入賣場的原因，該品牌的總經(jīng)理認為，這幾年，廠商合作始終在不斷地尋找著一個平衡。很多品牌不進家電賣場，說明天平失衡了。在這個時候與賣場談合作，就是一個最好的時機。因為，這個時候品牌對于賣場的需要不是那么強烈，相反，在品牌商紛紛撤出賣場之后，對賣場的收益是有一定的影響的。所以，這時候需要的就是用新的模式，與賣場展開合作。

　　既然要尋找新的模式，說明原來的模式有著一定的弊病。那么，為什么供應商不愿意進家電賣場呢？主要是因為供應商在付出了巨大的人財物之后，卻成了賣場的搬運工。如果要想讓供應商擺脫這種身份，就要改變在原有模式中供應商最為擔心的無利可圖情況。

　　鑒于此種市場現(xiàn)實，廠家對于各地新開或者重裝賣場的進場問題已經(jīng)不再強求供應商了。例如，某一線小家電品牌在南京市場已經(jīng)出現(xiàn)了超過半年的“空窗期”，找不到可以合作，愿意與之合作的經(jīng)銷商。

　　而在毛利持續(xù)降低和行業(yè)洗牌的伴隨下，家電賣場中的小家電的品牌數(shù)量已經(jīng)所剩無幾。幾年前還品牌叢生的小家電行業(yè)，目前能夠看到的也只有三四個。此種情況在煙灶、熱水器等行業(yè)也逐漸顯現(xiàn)。

　　在廠家和經(jīng)銷商日趨理智的情況下，賣場再用自己的開店計劃作為與品牌談判的籌碼的，顯然效果不好。當然，這并不是賣場想要的結(jié)果。一方面，城市中的家電賣場越開越大，需要更多的品牌來填滿；一方面，品牌數(shù)量的減少，已經(jīng)使得廠商談判的天平越來越傾向于品牌商。例如，某品牌已經(jīng)連續(xù)三年沒有跟國美蘇寧兩家巨頭簽署合作的協(xié)議，而是延續(xù)多年前的合作條款。因為，在國美和蘇寧的賣場中，該品牌的份額已經(jīng)超過賣場該品類總額的40%甚至更高。這使得賣場開始不安，否則，自己在該品類銷售的競爭力會逐漸被超市和線上銷售所取代。

　　于是，賣場的采購人員一方面開始著手引進更多的品牌；一方面就是嘗試一些新的合作模式，來吸引更多的供應商，進入賣場。

　　例如，某品牌與賣場在廣東地區(qū)開始嘗試買斷模式。即廠家把產(chǎn)品直接送到賣場的倉庫中，由賣場派出導購員負責銷售。銷售額一定比例的商業(yè)折扣作為賣場的獲利。廠家承擔的費用除了扣點之外，就是展臺的制作費用。但此種模式最大的問題是服務。無論大家電還是小家電，都牽扯到售后維修服務的工作。而賣場買斷的模式，卻劃定沒有從事服務的責任歸屬。

　　當然，這幾年，供應商對于賣場的抵觸情緒越來越高。但我們不能因為賣場有問題，就看不到賣場的優(yōu)勢。其中，賣場最大的優(yōu)勢就是對于品牌形象的提升作用。而對于那些想開發(fā)三四級市場的區(qū)域供應商，賣場還可以作為價格的標桿和形象展示廳。因此，品牌商和區(qū)域經(jīng)銷商要利用賣場的優(yōu)勢，實現(xiàn)品牌和區(qū)域經(jīng)銷商市場份額的提升。

　　于是，在賣場、品牌商和供應商之間，給賣場帶來一定的規(guī)模，提升品牌的市場份額，讓供應商賺取合理的利潤，就是合作模式的基本原則。

　　第一步，就是品牌商與賣場簽訂全國協(xié)議。這個協(xié)議的條款中最重要的商業(yè)折扣的確定問題。在現(xiàn)有的廠商和賣場合作的焦點就是扣點外各種費用的不可控，使得區(qū)域供應商無法把控賣場費用的增長。尤其是進場費，促銷費用等。而新的合作模式也是在商業(yè)折扣上作為突破點，即賣場和品牌商制定一個合作的商業(yè)折扣之后，品牌商不承擔任何的費用。也就是說，適當提高商業(yè)折扣的比例，同時以往賣場向廠商收取的所有費用都折合到商業(yè)折扣中。

　　第二步，就是由各地的經(jīng)銷商負責合同的執(zhí)行。經(jīng)銷商負責產(chǎn)品的配送，促銷的執(zhí)行，導購員的培訓，產(chǎn)品的售后服務等市場中各個環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行。廠家給與這些工作一個固定的商業(yè)扣點。例如，年銷售規(guī)模的15%作為經(jīng)銷商配合廠商合作的毛利。如果經(jīng)銷商內(nèi)部管理好，運營成本低，實際工作只花費了12%的費用，另外3%就是公司的利潤。同時，經(jīng)銷商還可以在周末的時候組織促銷活動，提升銷售規(guī)模，獲得更多的利益。

　　對于垃圾店問題，在此種合作模式的框架下，合作可以選市不選店。即一旦選擇了進入的城市，就要進入城市中的所有門店。因此，如果品牌想和賣場采取此種合作模式的話，可以在部分城市進行試點。同時，賣場和廠家都要設置專門的人員進行營銷工作的相應對接。

　　現(xiàn)有框架下，各家電賣場的營業(yè)員銷售的品牌和銷售的業(yè)績是有硬性規(guī)定，此種模式中因為品牌使用了賣場的營業(yè)員，增加了營業(yè)員的收入，所以，促進了賣場營業(yè)員隊伍的穩(wěn)定。

　　這種模式雖然在廠家、零售商與代理商三者間的關系有些調(diào)整，如取消了三方合同，合同的主體只有品牌商和零售商，但是整體模式并沒有大的改變，卻提高了品牌與賣場合作的跟店率。相信不久的將來就會有品牌去嘗試，也會在不斷的調(diào)整中逐漸成熟。

　　在信息高速發(fā)展的大背景下，零售行業(yè)正在日新月異地發(fā)展。在以電子商務為代表的新商業(yè)模式等眾多競爭者的圍堵下，家電賣場繼續(xù)發(fā)展的最好的模式在哪里，如何給自己一個新的定位，需要廠商用正確的心態(tài)去探索和嘗試。