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提升管理力 探索新模式

2011-10-25 11:04 來源:現(xiàn)代家電網(wǎng) 作者:陳偉龍[ 收藏 ]

  對(duì)于代理商來說,起步之初是一段非常難走的路。有沒有足夠的啟動(dòng)和周轉(zhuǎn)資金?能不能得到共舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)支持?能否選對(duì)一個(gè)相濡以沫的品牌?怎樣才能找到好的出貨渠道?……一個(gè)個(gè)問題擺在我們眼前,一道道難題需要我們?nèi)テ平狻?/p>

  求生存 攜手優(yōu)秀品牌

  創(chuàng)建于2002年的爾奇公司,成立之初資金并沒有多大的問題,但當(dāng)時(shí)解決企業(yè)生存問題的最迫切的需求,就是找到一個(gè)好的品牌和產(chǎn)品。找到好的品牌也就等于端上了“飯碗”。經(jīng)過與一些品牌的接觸和考察,我們接手了“好運(yùn)達(dá)”品牌,通過積極的市場(chǎng)運(yùn)作,當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了幾百萬元的銷售規(guī)模,公司得以生存下來。

  爾奇公司創(chuàng)業(yè)之初共有10個(gè)人,由于人比較少,我們更注重人情化的管理方式,大家相互之間都是好同事、好朋友,經(jīng)常溝通交流,共同來解決公司運(yùn)營中遇到的一些問題,沒有什么具體的職能劃分,管理雖然比較粗放。然而大家齊心協(xié)力,朝著一個(gè)目標(biāo)努力,也開始一步步地將公司做大。

  2005年,爾奇公司的銷售規(guī)模已經(jīng)提升到了2000萬元左右,但也進(jìn)入到了發(fā)展的瓶頸期。

  對(duì)于家電代理商來說,從幾百萬做到上千萬,在當(dāng)時(shí)的情況下還是比較容易實(shí)現(xiàn)的,然而從2000萬元到5000萬元,則是一個(gè)不小的跨度,這個(gè)突破是非常困難的。爾奇公司一直做到2008年底,用了四年左右的時(shí)間才做到了5000多萬元的銷售規(guī)模。我們先后與飛利浦、艾美特、亞都、西門子、富士寶、麥爾等品牌成為合作伙伴,與國美、蘇寧、天虹商場(chǎng)、新一佳超市、沃爾瑪(廣東)、麥德龍(全國)、順電、吉之島、山姆會(huì)員店、大潤發(fā)、歲寶、茂業(yè)商場(chǎng)等終端確立了供銷關(guān)系。

  在這個(gè)階段,隨著經(jīng)營品牌的增加和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大,對(duì)于公司的經(jīng)營管理也提出了更高的要求。在此期間,公司的管理人員已經(jīng)增加到30人左右,內(nèi)部的組織體系也開始逐步建立健全,開始分部門、專業(yè)化運(yùn)作。公司相繼設(shè)立了行政部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、倉儲(chǔ)部、售后部,公司的經(jīng)營體系和組織機(jī)構(gòu)開始細(xì)化,各種規(guī)章制度也相繼出臺(tái),開始正規(guī)的公司化運(yùn)營。

  保增長 向管理要效益

  從2008年開始,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈,各項(xiàng)費(fèi)用支出不斷增加,銷售規(guī)模雖然在增長,但是利潤率卻在下滑,規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是這個(gè)時(shí)期的典型寫照。與此同時(shí),公司運(yùn)營成本不斷提高,尤其是人力資源的成本增加很快。這就到了一個(gè)需要向管理要效益的階段。

  因此,從2009年初開始,爾奇公司一方面通過經(jīng)營模式的不斷創(chuàng)新,積極擴(kuò)大銷售規(guī)模。憑借著充足的資金,良好的信譽(yù),高效的物流配送,專業(yè)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍,以及良好的激勵(lì)體制,將公司的零售額從當(dāng)時(shí)的幾千萬做到了如今的接近2個(gè)億,成為深圳地區(qū)規(guī)模較大的小家電經(jīng)銷商。

  另外一方面,爾奇公司通過加強(qiáng)內(nèi)部管理,優(yōu)化資源配置,來降低運(yùn)營成本,提高運(yùn)用效率。隨著品牌和業(yè)務(wù)的增多,公司的管理人員也在不斷增加。我們開始對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步細(xì)分,開始拆分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì),即兩季電器事業(yè)部、常規(guī)小家電事業(yè)部以及電子商務(wù)部;行政和人事部門也相應(yīng)地?cái)U(kuò)大了規(guī)模;倉儲(chǔ)部開始進(jìn)一步分化為倉儲(chǔ)和物流兩個(gè)部門,將物流配送獨(dú)立出來,提高整體的運(yùn)營效率;售后和財(cái)務(wù)部門也增加了人員。這樣公司就逐步形成了以總經(jīng)理為中心點(diǎn),各個(gè)部門經(jīng)理直接對(duì)總經(jīng)理匯報(bào),構(gòu)成一個(gè)扇形的經(jīng)營組織體系。

  另外,我們嘗試以分公司、辦事處的形式去運(yùn)作不同的區(qū)域和渠道。比如,隨著沃爾瑪?shù)恼虾蛿U(kuò)張,在廣東地區(qū)的門店數(shù)量越來越多,我們會(huì)選擇在廣州設(shè)立一個(gè)辦事處,派幾個(gè)人常駐辦事處,目的是管理門店,跟蹤門店的銷售,但物流配送等還是由總部來完成。辦事處人員的主要任務(wù)就是巡店、跟蹤促銷員、開展促銷活動(dòng)、與門店協(xié)調(diào)關(guān)系等,這樣可以實(shí)現(xiàn)對(duì)終端更為精細(xì)化的管理。

  上游廠家的發(fā)展壯大和下游終端的強(qiáng)勢(shì)崛起,給中間層的代理商提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下,除了要加強(qiáng)內(nèi)部組織管理,改善經(jīng)營結(jié)構(gòu)以外,我們還要充分發(fā)揮自身與終端談判能力的優(yōu)勢(shì),因?yàn)槲覀兙邆涞倪@種終端談判和運(yùn)作能力,恰恰是廠家欠缺的。我們不僅承擔(dān)了廠家的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),打了款,訂了貨,還要不斷強(qiáng)化終端的談判能力和運(yùn)作能力,把握住終端的定價(jià)權(quán),這樣才能贏得一定的利潤空間。深圳爾奇在經(jīng)營中,力求資源最優(yōu)配置,降低經(jīng)營成本,積極發(fā)展和維護(hù)與廠商、零售商的良好關(guān)系,將公司發(fā)展成為專業(yè)的供銷代理公司。

  尋發(fā)展 探索經(jīng)營新模式

  在家電代理商這種模式下,如果不希望被上下游擠壓,只有不停的壯大自己,才能在夾縫里面獲得生存的空間。代理商要贏得未來,需要做大自身的銷售規(guī)模,掌握更多的渠道網(wǎng)絡(luò),不斷增強(qiáng)自身的資源整合能力,物流配送能力,提升服務(wù)能力和服務(wù)水平,才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展下去。

  銷售網(wǎng)絡(luò)是代理商最寶貴的資源,無論是百貨商場(chǎng)、家電賣場(chǎng)、連鎖超市、專賣店、批發(fā)分銷等傳統(tǒng)渠道,還是電子商務(wù)、禮品團(tuán)購、電視購物、折扣店等新型渠道,我們都要敢于去嘗試。當(dāng)然了,在這個(gè)過程中,也要有所側(cè)重,結(jié)合自身能力和特點(diǎn)以及渠道特性,重點(diǎn)去發(fā)展產(chǎn)出更高、更有前景的銷售渠道,探索新的經(jīng)營模式。如注重商超渠道和新渠道的開發(fā),通過運(yùn)作沃爾瑪、麥德龍、家樂福,來提高資金的周轉(zhuǎn)率,通過新渠道,來增加企業(yè)的利潤率。

  電子商務(wù)是我們今年重點(diǎn)運(yùn)作和推廣的渠道。從目前的效果來看,網(wǎng)絡(luò)銷售投入和產(chǎn)出比是很高的。我們與阿里巴巴和慧聰合作,網(wǎng)上批發(fā)業(yè)務(wù)得到了很大的增長;與淘寶合作開出爾奇電器專營店,零售額增長也很快。

  還有就是我們也做了電視購物,有好的產(chǎn)品,可以通過特價(jià)的方式,在電視購物渠道進(jìn)行銷售,廠家也愿意去電視購物推廣,既可以擴(kuò)大銷量,也是一種無形的廣告,可以提高品牌和產(chǎn)品的知名度。

  接下來,我們還計(jì)劃注冊(cè)成立一個(gè)禮品公司,專門負(fù)責(zé)來運(yùn)營禮品渠道。公司會(huì)專門獨(dú)立一組人員去操作,進(jìn)一步推廣公司的品牌,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。通過參加禮品展等方式,提高公司的知名度,爭(zhēng)取找到一些好的客戶,與一些更大的國際公司來合作,這方面我們會(huì)更多地增加投入。

  在未來,爾奇還會(huì)考慮發(fā)展自建渠道,開設(shè)專賣店,成立相應(yīng)的部門去運(yùn)作這個(gè)渠道。另外,當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后,我們還會(huì)考慮注冊(cè)一個(gè)品牌,貼牌生產(chǎn)小家電產(chǎn)品。

 ?。ㄘ?zé)編 趙志偉)

網(wǎng)站編輯:朱東梅
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