做好旺季備貨的三個關(guān)鍵點

　　賣場做好旺季備貨最為關(guān)鍵的一點就是根據(jù)市場預(yù)估銷售額，或者說是銷售指標(biāo)，以銷定進。預(yù)估出來以后，備貨量原則上是在銷售額的1.5倍和2倍之間。如果預(yù)計銷售額是1億元，那么就要備1.5億元～2億元的貨。當(dāng)然，根據(jù)品類會略有差異。

　　一、根據(jù)供應(yīng)商的性質(zhì)確定備貨量

　　賣場一般將商品分為預(yù)付、經(jīng)銷和代銷。預(yù)付款的，款到供應(yīng)商發(fā)貨，這種情況因為品牌的影響力，銷售占比較大，且工廠節(jié)假日也休息，因而打款進貨或者調(diào)貨比較困難；經(jīng)銷是貨到付款，相互信任，可以通過自身的規(guī)模與工廠調(diào)整；還有一種代理商做的聯(lián)銷或者代銷產(chǎn)品，銷售出去有結(jié)款周期，供應(yīng)商有庫，因而備貨1：1即可。

　　根據(jù)供應(yīng)商的不同特點制定不同的政策，既有剛性的，也有個性的。對于預(yù)付和經(jīng)銷的備貨比例，我們按照1：2的原則，如果預(yù)估銷售額為5000萬元，則需要備出1億元的貨。因為預(yù)付和經(jīng)銷的品類需要預(yù)打款，且到貨周期長，需要提前30～40天備貨。其中尤其要重視預(yù)打款的品牌，如海爾、西門子、廈普等品牌的進貨，進貨周期要提前，因為對商品的調(diào)劑較難，那么就對進貨的品種要重點關(guān)注。

　　文峰現(xiàn)在有4家分公司，20家門店。實施ERP管理后，主管人員根據(jù)自己對市場的判斷，業(yè)務(wù)評管填進貨單。當(dāng)然，也有部門負責(zé)人根據(jù)周轉(zhuǎn)速度，動銷率進行審核。倉庫基本上是按照1：1.5和1：2配置。但在備貨過程中，什么樣的貨才適銷對路，我們會根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，再加上業(yè)務(wù)人員的判斷。文峰現(xiàn)在要求所有的進貨都要通過總部，總部配有大型物流中心，通過ERP系統(tǒng)，根據(jù)每家門店的銷售規(guī)模進行銷售指標(biāo)的分派。這種模式加大了商品的周轉(zhuǎn)速度，非常有利于公司的資金調(diào)度，降低了成本。

　　二、根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行備貨

　　對于進貨品類，節(jié)假日我們會強調(diào)主銷的品牌和型號。要制定好旺季特價機和包銷機的比例，確保產(chǎn)品的銷售比例結(jié)構(gòu)。這一點在備貨上也有明確的約定。特價機在合同約定中是20％，但旺季我們會提高到30％左右，因為旺季跑量的機型銷量較大，這是撬動市場的關(guān)鍵。當(dāng)然，為了實現(xiàn)贏利，我們要求包銷機型也就是利潤機型要占到25％的比例，這是重點需要推廣和銷售的機型，以保證毛利率。這些要提前與工廠洽談，并在節(jié)假日之前準(zhǔn)備好，以體現(xiàn)賣場的差異化，打造競爭優(yōu)勢。一般在旺季，從開始備貨，就會給各門店下達“旺季市場指導(dǎo)書”，告知各品牌關(guān)于限價、價格以及庫存的導(dǎo)向怎么做。

　　旺季結(jié)束后，我們都會有一個庫存調(diào)整的時間，旺季結(jié)束10～15天來做庫存調(diào)整。根據(jù)周轉(zhuǎn)速度對一些品類進行考核，通常，冰箱、洗衣機和空調(diào)，我們要求35～40天的周轉(zhuǎn)速度，IT、數(shù)碼等3C類產(chǎn)品，我們要求7～15天的周轉(zhuǎn)速度，因此，其進貨風(fēng)險比傳統(tǒng)電器高。我們設(shè)有管理部門去及時控制備貨量，通過庫存周轉(zhuǎn)來衡量商品是否進得好，賣得快；通過周轉(zhuǎn)天數(shù)去衡量商品的周轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，我們要求商品周轉(zhuǎn)30～40天，不能超過40天。

　　三、根據(jù)動銷率及時調(diào)整

　　對周轉(zhuǎn)速度慢的機型和型號，我們會進行調(diào)整和調(diào)劑，如加大促銷力度，與工廠退換貨等措施。對滯銷產(chǎn)品的認定，全國性家電連鎖一般認定是60天，如果60天不動銷，就認定是滯銷。我們放寬到90天。讓終端門店在具體操作過程中更靈活，更方便。以方便消費者，提高消費者滿意度。但是在標(biāo)準(zhǔn)前提下的靈活。

　　相對而言，全國性家電連鎖對每個商品的周轉(zhuǎn)率，在每個地區(qū)都有嚴格標(biāo)準(zhǔn)。而區(qū)域連鎖和實體店，在這一點上較為靈活，這也是一種競爭手段。因為賣場不能單算經(jīng)濟賬，要站在消費者的角度考慮問題。通常，全國性家電連鎖會備出25～30天的貨，在實際運作中，我們感覺只備25～30天的貨，會出現(xiàn)貨不夠銷的現(xiàn)象，會出現(xiàn)20％～30％的負賣。關(guān)于負賣，雖然我們有信息的溝通和授權(quán)管理，但幾十個門店同時都集中在一兩天賣的話，負賣的情況是不可避免。負賣帶來的負面影響是呈現(xiàn)連鎖反應(yīng)的，因而我們一方面要放大庫存量，同時對負賣的審批設(shè)有嚴格的程序。

　　對于負賣，我們采取多管齊下的原則，來避免一些矛盾。在內(nèi)部與工廠的溝通上，控制好節(jié)點，避免或者減少給顧客造成麻煩。同時要求在市場暢銷和緊銷的產(chǎn)品不開通負賣。其實終端銷售，原則上零售賣場倉庫有什么，終端賣什么。但市場情況并非如此，只要終端有出樣，就會有消費者購買，作為賣場，你還不能阻止消費者購買。這里就有一個門店控制和導(dǎo)向問題。如在空調(diào)旺季我們堅決不允許負賣，因為在空調(diào)旺季，工廠也會出現(xiàn)貨源短缺的現(xiàn)象。旺季不鼓勵負賣，如果一定要負賣，就必須要提前與工廠做好溝通。放大庫存比例，使賣場有東西可賣，同時與工廠及時溝通。

　　銷售旺季，市場的敏感度較高，因而在進貨過程中，既要考慮到量，也要考慮打動市場的賣點?？偨Y(jié)一下，在旺季備貨上，要強調(diào)商品的動銷率，資金周轉(zhuǎn)率，以及在旺季操作過程中靈活多變的策略和方式。以銷定進，勤進快銷，是商業(yè)亙古不變的規(guī)律。針對不同品類經(jīng)營特點的不同，進行不同的備貨。在人員、財、物上，要提前做好安排。

　?。ㄘ?zé)編 邱麥平）