美的渠道變革之軌跡

　　回顧美的日電集團渠道變革所走過的歷程，可以看出它追逐著美的制冷集團渠道變革的步伐，在踐行空調(diào)渠道改革的成功模式。

       對于眾多的家電代理商來講，美的日電集團這幾年對渠道的變革，一波一波余震不斷，而今年的余震則更為猛烈。2011年５月，美的日電集團啟動新一輪的渠道變革，此次變革，對于很多代理商來講，觸動的是自己手中的市場經(jīng)營決策權(quán)，以前所承擔(dān)的市場經(jīng)營決策職能將被削弱，區(qū)域市場操作的權(quán)限被區(qū)域銷售公司牢牢掌控。

　　美的渠道變革始于家用空調(diào)產(chǎn)品，2005年美的開始了空調(diào)營銷改革試水，由廣東美的制冷設(shè)備有限公司與代理商合作成立了三家控股銷售合資公司。分別是美的制冷設(shè)備有限公司與美的家用空調(diào)中山珠海地區(qū)唯一代理商中山順昌投資發(fā)展有限公司，合資組建中山美的空調(diào)銷售有限公司，銷售公司成為美的家用、商用空調(diào)中山等區(qū)域唯一經(jīng)銷平臺。與浙江省原美的空調(diào)代理商浙江省五金交電化工有限公司合資組建浙江美的空調(diào)銷售有限公司，新公司負責(zé)美的空調(diào)在杭州、嘉興、湖州三個地區(qū)的銷售。與上海市原美的空調(diào)代理商上海錦輝工業(yè)供銷公司合資成立上海美的空調(diào)銷售有限公司。這三家合資銷售公司美的占51%的股份，參股代理商占49%的股份。

　　2006年，美的制冷集團擴大合資公司的范圍，開始推動各地營銷中心實體化運作，在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地試點與經(jīng)銷商合資成立8家空調(diào)銷售公司，在有效監(jiān)控之下，銷售業(yè)務(wù)權(quán)力充分下放至試點銷售公司。銷售業(yè)務(wù)權(quán)下放，使企業(yè)可以快速響應(yīng)市場需求，使美的空調(diào)在國內(nèi)市場份額不斷提升。

　　2007年，美的家用空調(diào)事業(yè)部進一步推動各地分公司與代理商成立合資公司。如美的空調(diào)浙江銷售分公司與代理商杭州百誠集團共同成立了美的浙江杭嘉湖銷售公司，負責(zé)杭州、嘉興、湖州三個地區(qū)的銷售代理。公司組建后，大部分原來分公司的職業(yè)經(jīng)理人變身為合資公司的股東，原二級代理商得以打掉中間環(huán)節(jié)，開始直接從廠家合作。

　　2008年上半年，美的制冷集團渠道改制基本完成，當時在全國建立起58家營銷分公司。此時的營銷分公司已經(jīng)逐步退出，由美的空調(diào)經(jīng)銷商與美的分公司管理團隊合資成立。美的制冷集團不投資，也不占股，合資銷售分公司與總部完全變成市場關(guān)系。

　　2009年，美的制冷集團進一步推動營銷模式變革，繼對各地銷售公司實體化變革后，對總部資源進一步整合。制冷家電集團以家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部營銷公司為平臺，整合制冷集團市場部國內(nèi)市場及冰箱事業(yè)部國內(nèi)營銷等非業(yè)務(wù)管理職能，成立中國營銷總部，負責(zé)空調(diào)和冰箱市場銷售，實現(xiàn)統(tǒng)一管理內(nèi)銷市場。各區(qū)域市場冰箱業(yè)務(wù)統(tǒng)管機構(gòu)也并至當?shù)孛赖目照{(diào)銷售公司，搭建起統(tǒng)一的銷售平臺。原美的空調(diào)銷售公司也更名“美的制冷家電銷售公司”。

　　至此，制冷集團實現(xiàn)了銷售平臺下移，總部的權(quán)限下放到分公司，原有分公司的職責(zé)轉(zhuǎn)移到合資公司，由“總公司—分公司—代理商—經(jīng)銷商”變?yōu)?ldquo;總公司—合資公司—經(jīng)銷商”，縮減了環(huán)節(jié)，流程更短，市場反應(yīng)更快。而美的也逐步退出了合資銷售公司，如2009年注銷中山市美的空調(diào)銷售有限公司，出售控股子公司成都市美的空調(diào)銷售有限公司、云南美的空調(diào)銷售有限公司、汕頭市美的空調(diào)銷售有限公司等，完全實現(xiàn)了銷售渠道社會化。

　　美的日電集團2007年底時在河南進行了與代理商成立合資公司的試點工作。2008年美的擴大試點區(qū)域，全國各地的分公司開始選定當?shù)氐拇砩蹋闪⒋砩炭毓?，美的參股的合資銷售公司，由美的派遣總經(jīng)理負責(zé)市場的經(jīng)營。

　　2009年，美的日電集團全面推行渠道變革，由于美的日電集團產(chǎn)品線長，每個品類都有自己的一套代理商體系，各體系也即產(chǎn)生了各自的營銷公司。出現(xiàn)組建的銷售公司過多，管理難度非常高，也至使各股份公司之間存在著資源浪費的現(xiàn)象。

　　2010年，美的日用家電集團對旗下五大事業(yè)部的國內(nèi)銷售本部職能重新進行整合，將原生活電器、微波電器、環(huán)境電器、整體廚衛(wèi)、精品電器、水家電，銷售公司下設(shè)各駐外營銷機構(gòu)調(diào)整至中國營銷總部，成立日用家電集團中國營銷總部，在全國下設(shè)60個分部，成立以日電集團為大平臺的銷售公司，成為美的所有日電產(chǎn)品在當?shù)氐目偞砩獭Ｕ{(diào)整后原各事業(yè)部分部與代理商成立的銷售公司的股本還給原股東，代理商可以重新參股至新的銷售公司或者退出。

　　2011年５月，美的日電集團再次推進渠道變革，進一步向美的制冷家電集團對營銷平臺整合的成果靠攏，對下設(shè)各分部進行調(diào)整，最新設(shè)立63個分公司。集團統(tǒng)一搭建營銷平臺，各銷售公司作為一個具有管理和經(jīng)營雙重職能的平臺，進一步強化銷售公司總代理商的職能，代理商營銷業(yè)務(wù)的決策權(quán)由區(qū)域銷售公司承擔(dān)，代理商的地盤被縮小。美的分公司依然是獨立法人，代理商可以入股，由美的派出總經(jīng)理。

　　美的日電集團渠道變革與空調(diào)具體操作方式上有一些差異。美的集團強調(diào)營銷渠道的社會化。由于小家電產(chǎn)品的特殊性，在改制上沒辦法像空調(diào)改制一樣一步到位的改制成與自身沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的社會化渠道。日電集團的渠道改制，采用了先合資化再社會化。因此，目前合資分公司還是以美的為主要股東，代理商可以入股參與進來，也可以選擇不參股至銷售公司，只是作為美的分公司的經(jīng)銷商客戶。合資公司也會引進社會股東，即使以前沒有做過美的產(chǎn)品，只要愿意投資入股也可以。但投資者只能是股東，具體的業(yè)務(wù)操作只能由美的分公司負責(zé)。

　　美的在經(jīng)歷這幾此次渠道變革以后，2011年，美的日電原來的省級代理、市級代理和縣城經(jīng)銷商，全部變成與美的各地分部對接，甚至一些發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商，都由美的分公司直接操控。其變化就是，2011年5月以前，美的各地的銷售公司把貨賣給代理商，代理商可以再尋找其他縣區(qū)的經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開專賣店或由經(jīng)銷商負責(zé)與所在區(qū)域地零售商合作。但2011年以后，代理商的業(yè)務(wù)區(qū)域被進一步縮小至某個區(qū)域，通過品類增加，使區(qū)域市場做深，做精。原來代理商公司開發(fā)的縣級市場經(jīng)銷商客戶，則要交由美的分部洽談合作，如果代理商不愿意丟掉這個區(qū)域，那么就要自己再去成立獨立的銷售公司成為縣級經(jīng)銷商。變革之后，對原來代理商因承擔(dān)分銷的職能而形成的庫存以及業(yè)務(wù)員隊美的分部都可以接收。

　　2011年，美的日電集團的渠道變革由上至下全面變化，各地的分公司完全成為美的在區(qū)域市場中唯一的代理商，與營銷總部完全變成貿(mào)易關(guān)系，總部操作的規(guī)范化管理，具體到各地分公司和誰做生意？和哪個代理商合作？怎么做專賣店等，都是由分公司直接負責(zé)，分公司自負盈虧。

　　到目前為止，美的日電集團渠道變革依然在進行當中，而此次變革，美的將原來準備二至三年完成的事情，提前至要在幾個月內(nèi)完成。變革會讓企業(yè)離市場更近，市場反應(yīng)速度更快，對終端的掌控更強。但是步子邁的過快，從市場的反饋來看，確實造成渠道的動蕩，而美的唯一不變的就是變，是否還有會其他的變動，也尚存變數(shù)。