調(diào)整自我 迎接變革

　　故事的主人公曾經(jīng)是美的日電集團(tuán)在某區(qū)域的代理商，伴隨著美的體系的增長，再加上自身的努力，公司的銷售也是節(jié)節(jié)攀升，很快就發(fā)展成為美的在該區(qū)域銷售占比非常高的客戶，完成了超過億元的銷售額。

        然而就當(dāng)他意氣風(fēng)發(fā)，期冀再創(chuàng)佳績的時候，一個不幸的消息如晴天霹靂一樣，給他當(dāng)頭潑下一瓢冷水。公司在2009年美的日電體系進(jìn)行渠道調(diào)整，成立合資銷售公司的時候，成為首批“被淘汰出局”的客戶，成為渠道變革的“犧牲品”。

　　當(dāng)初這個代理商怎么也想不明白，為什么自己辛辛苦苦，兢兢業(yè)業(yè)，到頭來得到的卻是如此的結(jié)局？

        現(xiàn)在再回過頭來看，美的主導(dǎo)的渠道變革是大勢所趨，今天不變，明天也要變，作為“大戶”，被“扁平”只是遲早的問題。關(guān)鍵是能否未雨綢繆，并在事后積極應(yīng)對。2011年美的日電體系渠道的再次下沉，讓他不由得在慶幸之余還有些后怕。試想，如果不是早早地斷了念想，早早地做出應(yīng)對和調(diào)整，面對今天突如其來的打擊，自己還能否從容應(yīng)對，全身而退？現(xiàn)在即便是想轉(zhuǎn)型，但是再去抓品牌，調(diào)結(jié)構(gòu)，鋪渠道，其難度之大，已經(jīng)不能與當(dāng)初同日而語。

　　時隔兩年之后，恰逢美的日電再次掀起渠道變革風(fēng)云之際，當(dāng)與筆者談及到當(dāng)初與美的“分手”的情形，這個代理商還是感觸頗多。

        從當(dāng)初的不理解，不接受，到如今的坦然處之。從當(dāng)初的迷茫和彷徨，到如今的規(guī)劃明晰，穩(wěn)步推進(jìn)。經(jīng)歷過風(fēng)雨之后的代理商變得更為成熟，看待問題也已經(jīng)更為理性。作為代理商就應(yīng)該意識到，廠家渠道變革的勢頭是不可阻擋的。從廠家的角度而言，想要掌控渠道，解決渠道沖突、提升渠道效率的意愿也是可以理解的。但是，既然是變革，就會面臨選擇；要做出選擇，就要有所取舍。因此在這個變革的進(jìn)程中，必然會傷及到一些現(xiàn)有代理商的利益。所以廠家在具體的推行過程中，也要照顧到他們的利益和情緒，要給他們留出整合和調(diào)整的時間，最起碼也要妥善地處理好庫存及貨款等善后問題，盡可能地降低代理商的損失。

　　無論是成立合資銷售公司，還是渠道下沉，直管到縣，當(dāng)中肯定有一些代理商要么完全從美的體系剝離，要么需要交出一定的“勢力范圍”。不管是哪種情形，對于代理商來說，也是不小的損失，整體的銷量下來了，對于上下游渠道的話語權(quán)減弱了，這種轉(zhuǎn)變無疑是一個非常痛苦的過程。然而痛定思痛，接下來的路還是要堅強地走下去。

　　調(diào)整心態(tài) 消除心理落差

　　代理商代理一個品牌，也會對這個品牌“日久生情”。通過幾年的打拼，不斷投入，堅持推廣，精心培育，兢兢業(yè)業(yè)地把一個市場做起來，就像把一個小孩子含辛茹苦地養(yǎng)大成人，現(xiàn)在卻要被抱回去，這種痛苦也可想而知。而對于習(xí)慣了大品牌的運作手法，習(xí)慣了以大品牌的姿態(tài)去和終端零售商、下級客戶打交道，突然之間身份地位變了，這種心理的落差和不適應(yīng)，的確也需要一個轉(zhuǎn)變的過程，要積極做出操作心態(tài)上的調(diào)整。這一點很關(guān)鍵，心態(tài)調(diào)整不過來，操作市場就會碰釘子。原來做強勢品牌，對于終端和下級渠道客戶也有話語權(quán)，因為他們也要銷量，要效益。自己既能給他們帶來收益，又能保證銷量，所以終端門店的采購和分銷商往往也會主動找上門。而一旦失去強勢品牌的光環(huán)，一方面必須要找別的品牌來彌補這個空缺，同時還要做好心態(tài)的調(diào)整，放低姿態(tài)去和上下游的客戶去打交道，這樣才能避免落差帶來的不利影響。伴隨而來的還有觀念的轉(zhuǎn)變，長期為某個品牌企業(yè)的文化所熏陶，潛移默化地打上了品牌的烙印，這個轉(zhuǎn)變也需要一個過程。另外還有一點需要特別注意的是，要去采取一定方式調(diào)節(jié)導(dǎo)購人員的心態(tài)，因為失去強勢品牌的依托，銷售額下降，導(dǎo)購員的收入勢必也會受到影響，心態(tài)也會發(fā)生變化，如果處理不好，就會造成人員的流失。所以這個時候一定要密切注意導(dǎo)購員的心理變化，采取提高保底工資、調(diào)整人員設(shè)置等方式留住優(yōu)秀的銷售人員，保證銷售工作的延續(xù)性。

　　調(diào)整結(jié)構(gòu) 規(guī)劃產(chǎn)品布局

　　美的小家電用規(guī)模導(dǎo)向衡量市場，代理商也靠量來取勝。原本只是一個大品牌可以支撐的市場，勢必要重新進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌結(jié)構(gòu)的調(diào)整，小家電的代理商通?？赡艽矶喾N品牌的小家電，這些品牌如何布局？產(chǎn)品怎樣組合？引進(jìn)新品牌補充產(chǎn)品線該如何規(guī)劃？這些問題都要三思而后行，不能意氣用事，隨意抓些品牌來進(jìn)行過渡，而是要從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　小家電原本是家電領(lǐng)域利潤較高的品類。隨著競爭的激烈和渠道運營成本的增加，利潤也在下滑。同時由于沒有了銷售數(shù)量上的優(yōu)勢，一定時期內(nèi)銷售額的下降也不可避免。但是變革總會伴隨陣痛，調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，積極尋求轉(zhuǎn)型才是當(dāng)務(wù)之急。美的轉(zhuǎn)型給行業(yè)里的追隨品牌以及合資品牌留下了發(fā)展空間，作為代理商，我們有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，有操作經(jīng)驗，有資金實力，有物流服務(wù)體系，有能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊……這些都是我們最寶貴的資源。轉(zhuǎn)型是一個長期的過程，代理商要考慮清楚下一步要怎么做？未來的路怎么走？通過細(xì)致的思考和詳細(xì)的規(guī)劃，對產(chǎn)品、品牌、市場策略等進(jìn)行重新規(guī)劃、定位。一線品牌抓不到，可以找到該品類中的追隨品牌、二線品牌或者合資品牌，在常規(guī)小家電中找不到商機，可以從兩季產(chǎn)品、居室電器中尋求突破。比如一個商家同時代理廚房電器這種常規(guī)產(chǎn)品和電風(fēng)扇、電暖氣類的兩季產(chǎn)品，原來是以常規(guī)產(chǎn)品為主，現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)化為兩季產(chǎn)品為主，把兩頭做大，當(dāng)中再穿插做一些二線品牌或者外資品牌的常規(guī)產(chǎn)品。這樣以兩季產(chǎn)品為主，把兩頭穩(wěn)住，做大、做強，進(jìn)行一個啞鈴狀的布局規(guī)劃，當(dāng)中拿一些常規(guī)產(chǎn)品過渡，慢慢培育這個市場。

　　調(diào)整渠道 轉(zhuǎn)型新興渠道

　　相比空調(diào)、冰洗等大家電，小家電的渠道更為復(fù)雜，許多代理商往往是擅長于某一渠道，比如3C賣場或者商超系統(tǒng)，對于本系統(tǒng)之外的操作就不太擅長，這就給渠道轉(zhuǎn)型設(shè)置了障礙。但是這也并不意味著就沒有機會，新興渠道如電子商務(wù)、電視購物、禮品團(tuán)購的快速發(fā)展，給我們的代理商提供了新的商業(yè)機會，尤其是對于小家電代理商來說，基于產(chǎn)品特性，反而更容易切入。

　　市場競爭日趨激烈，現(xiàn)在的生意已經(jīng)變得越來越難做。面對上下游的擠壓，經(jīng)銷商之間也是相互殘殺，傳統(tǒng)渠道留給代理商的毛利越來越薄。線上網(wǎng)絡(luò)銷售的運營成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下運營成本，毛利率也可以得到控制，而且操作起來也比較省心省力。因此，在線下傳統(tǒng)渠道運作已經(jīng)比較成熟的情況下，代理商不妨把更多的精力投入到電子商務(wù)領(lǐng)域，與一些相對比較成熟的電子商務(wù)平臺合作，積極拓展自己的線上業(yè)務(wù)，相信也會有不小的收獲。