布滿荊棘的渠道改革之路

　　一個品牌的渠道模式與其所處行業(yè)的特性有著很密切的關(guān)系。渠道模式不是短時間內(nèi)就可以打造出來的，當(dāng)然也就不是短期內(nèi)可以做徹底改革的。美的的此次渠道改革當(dāng)然也是如此。

　　由于地域大，中國的市場環(huán)境復(fù)雜，任何一個企業(yè)出臺一個政策和方案，都不可能是一刀切的執(zhí)行，而是要在不同的區(qū)域做實(shí)驗(yàn)，并對前期的方案不斷做出調(diào)整和修訂，逐步完善之后才能夠大面積推廣。何況是對市場做“大手術(shù)”。美的這幾年的渠道改革也是這樣的?；旧隙际窃诓煌膮^(qū)域，不同的市場，不斷地在嘗試。

　　例如，美的實(shí)行的縣級市場直營的改革，目前也是在一些區(qū)域做嘗試。試圖發(fā)現(xiàn)問題，找到合理的解決辦法之后，再做下一步的調(diào)整。例如，有的區(qū)域渠道改革的步伐會快一些，而有的區(qū)域因?yàn)槭袌鰪?fù)雜，動作可能會慢一些。整體看，大手筆的渠道改革，沒有三五年的時間是不可能看到效果的。而本次美的日電集團(tuán)的渠道改革是從2007年起步的，持續(xù)了也有四五年的時間，仍在不斷調(diào)整中。

　　美的的渠道改革主要是在各地與當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)的渠道資源成立合資銷售公司。這一做法主要是想模仿空調(diào)行業(yè)的渠道模式，提高廠家政策的執(zhí)行力度。但是，美的日電集團(tuán)的產(chǎn)品與空調(diào)的差異很大，品類多而雜，一味地模仿銷售公司的模式肯定是有利有弊的。至少現(xiàn)在還沒有看到組建銷售公司之后，業(yè)績有大幅度的提升。而其他類似品牌在進(jìn)行合資公司改造也幾乎沒有一個成功的案例。這其中既有市場的問題，也有人為的因素。這進(jìn)一步說明，渠道改革的復(fù)雜性。所以我們對于美的渠道改革也要正確地分析，理性地看待。

　　從大的方向上看，美的日電集團(tuán)的改革是對的，是符合市場規(guī)律和品牌發(fā)展戰(zhàn)略的。

　　合資公司的成立實(shí)際是美的日電集團(tuán)從產(chǎn)品到渠道全面整合的過程。在整合的過程中，美的將市場最優(yōu)質(zhì)的資源全部納入到自己的系統(tǒng)之內(nèi)，從而讓自己更加強(qiáng)大，其他品牌無法與之競爭。

　　在渠道資源方面，鑒于美的強(qiáng)大的市場號召力，代理商為了加入到美的系統(tǒng)中，一定會放棄很多原有的項(xiàng)目。在終端方面，美的不但可以形成賣場里的集團(tuán)軍，還會帶動弱勢產(chǎn)品的強(qiáng)勁增長。例如，煙灶熱，豆?jié){機(jī)等原來并不強(qiáng)勢的產(chǎn)品，市場增長較為緩慢。而整合到一個大的平臺之后，美的在終端的談判能力無疑得到了極致性的發(fā)揮。不但是那些大賣場，甚至一些二三級市場的中小超市，也是一樣的。一旦美的對合約的條款不滿意，就可以將全線產(chǎn)品撤出賣場。所以，賣場寧愿降低合作的門檻，也要與美的合作。給美的最好的位置，最優(yōu)惠的政策，最大的支持。這又使得美的與其他的競爭品牌在起跑線上就已經(jīng)勝出了一大步。

　　尤其是在終端，美的的整合將形成強(qiáng)大的氣場。在小家電區(qū)域內(nèi)，美的展柜會占到將近一半的面積。這與其他品類差異很大。如海爾的冰箱和洗衣機(jī)都很強(qiáng)勢，但是因?yàn)榉謱儆诓煌钠奉?，所以在陳列的時候，沒有形成強(qiáng)大的品牌氣場。而美的的電飯煲、電壓力鍋、電熱水壺、電磁爐等多個品類，基本屬于一個區(qū)域，一旦陳列到一起，綜合氣場就一定會給競爭對手造成非常大的壓力。這也是很多經(jīng)銷商不放棄美的的原因之一。

　　所謂的“弊”，主要是來自人本身，以及由于人的問題導(dǎo)致的其他連鎖反應(yīng)。美的日電整合這個大的戰(zhàn)略是沒有問題，但是在執(zhí)行的過程中，一定會遇到這樣那樣的問題，阻礙改革的發(fā)展，至少是讓改革的道路更加曲折。首要的就是人的阻礙。這個阻礙主要是因?yàn)槿说木C合素質(zhì)低引發(fā)的。

　　2007年，美的成立銷售公司的時候最缺的就是能夠獨(dú)當(dāng)一面的銷售公司經(jīng)理?，F(xiàn)在看，這個問題仍舊沒有得到改觀。一般而言，廠家的分公司經(jīng)理的主要職能是管理，而不是經(jīng)營。因此，一旦讓他們的職能發(fā)生質(zhì)的改變，他們需要很長的學(xué)習(xí)和適應(yīng)過程。而廠家管理人員長期以來形成的固有觀念，很難在短時間內(nèi)發(fā)生改變。所以經(jīng)營的思路，手法等制約了經(jīng)營者的水平。同時，以前的分公司經(jīng)理只運(yùn)作某類產(chǎn)品，而做了銷售公司的總經(jīng)理之后，他們要熟悉各種品類產(chǎn)品的操作規(guī)律，才能制定出好的市場政策。

　　很多合資公司的總經(jīng)理在任期內(nèi)大發(fā)“改革財(cái)”，趁著手中的權(quán)利，充分利用各種政策，撈了油水之后，溜之大吉。留給下任操盤手的是一個傷痕累累的市場。這一方面反映了職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)問題，另一方面，還是公司所有權(quán)的問題。經(jīng)營者與所有者對于公司的責(zé)任是不同的。畢竟，我們的市場經(jīng)濟(jì)還有很多不完善的層面，我們的觀念也處于比較初級的階段。職業(yè)化問題，在很大程度上，已經(jīng)制約了中國家電代理商的發(fā)展。

　　從管理的層級上分析，美的的渠道改革，給予了各地合資銷售公司很大的權(quán)利。但是權(quán)利大了之后，公司的安全能否得到充分的保障？我們回首看多次渠道改革都是因?yàn)閺S家為了保障效率而忽視了經(jīng)營的安全，尤其是資金的安全，最終都以失敗告終。即便是現(xiàn)在，如果某個品牌去分公司查賬的話，也會有很多不規(guī)范的行為，甚至?xí)诔龃罂吡?。有的分公司?jīng)理為了達(dá)到業(yè)績要求，透支市場資源，虛增報表，故意制作利潤虧損，利用政策實(shí)現(xiàn)個人利益最大化等。

　　所以說，渠道改革一定是建立在水到渠成的基礎(chǔ)上。如果違反市場規(guī)律，去強(qiáng)行推動渠道的顛覆性的革命，阻力會大一些。當(dāng)然水到渠成也是不斷改造的結(jié)果，是不斷演變的結(jié)果。如人才的培養(yǎng)，渠道的規(guī)范，配套資源的成長等等因素。當(dāng)然，美的強(qiáng)力推動的整合，可以加快市場前進(jìn)的步伐，使之有利于渠道的整合。

　　而從大的環(huán)境上看，這些渠道的改革就像國有企業(yè)與民營企業(yè)的競爭一樣。國有企業(yè)依靠壟斷雖然創(chuàng)造了驚人的業(yè)績，但是如果把他們放在同樣的環(huán)境中，與民營企業(yè)競爭，他們一定是死路一條。這是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中已經(jīng)被無數(shù)次驗(yàn)證的規(guī)律。

　　那些區(qū)域上的優(yōu)質(zhì)資源，在美的政策的吸引下，一定會被“招安”，與美的成立合資銷售公司。但是，他們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展也會因?yàn)槿牍珊腺Y公司而有一定的改變。

　　代理商在自己經(jīng)營市場的時候，因?yàn)橛袕S家的業(yè)績壓力，有賣場的推動，在經(jīng)營上的源動力是非常強(qiáng)勁的。美的要求品類的市場規(guī)模30%以上的高比例增長，代理商必須全身心地投入，資源，人力，資金，物流等等全力配合，不斷提升自己的競爭力。他們只能勇往直前，根本就沒有喘息的機(jī)會，否則就有被其他競爭對手超越的可能。被超越也就意味著可能被拋棄。但是合資之后，代理商成了美的大平臺在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的股東，身份發(fā)生了本質(zhì)的改變。他們感覺自己的地位已經(jīng)穩(wěn)定了，在市場中競爭的斗志也就隨之降低了。同時，他們的資源被合資公司大量占用，另起爐灶的條件也被大大地削弱了。所以，其他品牌的競爭力也會隨之降低。

　　美的的縣級市場直營，同樣集合了眾多的優(yōu)質(zhì)資源。其實(shí)很多品牌在渠道扁平化的過程中，只看到了扁平化大結(jié)果，而不在乎扁平化真正的內(nèi)涵，這一點(diǎn)應(yīng)該向美的學(xué)習(xí)。一般情況下，一個品牌在某個區(qū)域內(nèi)實(shí)行扁平化的過程中，不但會督促原有代理商提升競爭力，同時也會吸引其他的社會上的優(yōu)勢資源。而有些品牌為了扁平化而扁平化，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。真正的扁平化是通過將區(qū)域劃分給不同的經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的提升。不同的代理商有著不同的背景和資源，可以實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。原有的省代通過在各地開控股分公司實(shí)現(xiàn)扁平化，這其實(shí)是假扁平。因?yàn)檫@個公司的人力資源，社會人脈和資金實(shí)力都沒有發(fā)生改變，只是在內(nèi)部增加了競爭而已。

　　中國家電渠道商這些年一直在變革中發(fā)展。這個過程不但是市場的需求，也促進(jìn)了代理商整體經(jīng)營水平的持續(xù)提升。所以，代理商在美的整合中扮演的角色和未來發(fā)展以及其對于美的來說到底意味著什么，要等待市場的檢驗(yàn)。但可以肯定的是，美的的渠道變革是正確的，只不過未來的路走起來并不順利。盡管充滿荊棘，美的渠道變革的路仍會堅(jiān)定地走下去，更會推動家電渠道商的變革。