中小經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

　　全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮，尤其是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)區(qū)域壁壘的逐漸消除，促使傳統(tǒng)流通領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。作為承上啟下的經(jīng)銷商，也開始受上下游環(huán)節(jié)的強(qiáng)力擠壓，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明爭(zhēng)暗斗，經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。

　　那么，作為經(jīng)銷商，在新的形勢(shì)下，面臨哪些危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)呢？如何才能進(jìn)行有效的管理與控制，從而最大限度地降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)呢？

　　經(jīng)營(yíng)危機(jī)及管理

　　經(jīng)銷商存在的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，其核心思想主要有以下幾個(gè)方面：

　　1.投機(jī)心理嚴(yán)重。尤其是一部分計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過來的經(jīng)銷商，他們利用難得的機(jī)會(huì)發(fā)家致富，時(shí)至今日，依然抱著鉆空子的投機(jī)心理，去經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

　　2.貪大求全。一些經(jīng)銷商，隨著經(jīng)營(yíng)年限越來越長(zhǎng)，代理的產(chǎn)品也越來越多，表現(xiàn)為經(jīng)銷的品牌及產(chǎn)品過多、過雜，缺乏規(guī)劃與節(jié)制，造成管理成本增加，隱性損失大，表面上看攤薄了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上也加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.不重視品牌。依然處在賣產(chǎn)品，表現(xiàn)為什么產(chǎn)品好賣，就賣什么，只注重產(chǎn)品給自己帶來的短期利潤(rùn)，而不關(guān)注品牌給自己帶來的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，造成經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　企業(yè)關(guān)鍵在經(jīng)營(yíng)。在市場(chǎng)日益細(xì)分及經(jīng)營(yíng)精細(xì)化的今天，經(jīng)銷商必須要重新審視自己，給自己的經(jīng)營(yíng)定定位，梳理自己的業(yè)務(wù)群，突出重點(diǎn)，以下是幾個(gè)方向性建議：

　　1.建立自己的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)銷商要想做到穩(wěn)健而良性經(jīng)營(yíng)，就必須構(gòu)建自己的核心業(yè)務(wù)，要聚焦行業(yè)、企業(yè)、品類。比如，聚焦小家電行業(yè)，跟有潛力的一二線或知名品牌合作，并努力將核心業(yè)務(wù)做到極致，市場(chǎng)占有率、銷售量達(dá)到最大。這樣，才能在保證生存的同時(shí)，不斷地?cái)U(kuò)大銷售區(qū)域，不斷地深度滲透市場(chǎng)。

　　2.向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在經(jīng)營(yíng)方面，經(jīng)銷商要努力避免“多動(dòng)癥”，那種跨行業(yè)、跨領(lǐng)域過度多元化發(fā)展的做法，實(shí)不可取。湖南曾有一規(guī)模較大代理商投入重金經(jīng)營(yíng)生態(tài)園，結(jié)果新業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，老業(yè)務(wù)也大受影響，從此生意一蹶不振。因此，經(jīng)銷商在發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)，可以向上游發(fā)展，參股企業(yè)或者采取OEM貼牌合作，也可以向下發(fā)展，比如，構(gòu)建自己的終端門店，走代理加零售模式等等，同時(shí)，還要盡量避免涉足不熟悉的領(lǐng)域。

　　3.經(jīng)營(yíng)重心下沉。經(jīng)銷商，由于進(jìn)入門檻不高，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等等又都容易同質(zhì)化，因此，要想打造自己的核心優(yōu)勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)力，就必須將經(jīng)營(yíng)重心下沉，采取“釜底抽薪”策略。比如，例如韶關(guān)某經(jīng)銷商，就將辦事處設(shè)置在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，讓自己的銷售團(tuán)隊(duì)，協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷商開展農(nóng)村市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展工作，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施了終端攔截，成績(jī)斐然，龍頭老大的地位無人撼動(dòng)，這就是經(jīng)營(yíng)重心下沉帶來的好處。經(jīng)銷商還要通過強(qiáng)化對(duì)下游客戶的服務(wù)，協(xié)助下游客戶實(shí)施深度分銷、采取顧問式銷售等等，強(qiáng)化市場(chǎng)堡壘作用，鞏固經(jīng)營(yíng)根基。

　　管理危機(jī)及控制

　　很多經(jīng)銷商做不強(qiáng)，做不大，跟其不會(huì)管理，不善管理，有很大的關(guān)系，經(jīng)銷商的管理危機(jī)，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1.效率低下。很多經(jīng)銷商，由于沒有真正實(shí)施公司化管理，缺乏對(duì)部門、人員崗位職責(zé)的量化、細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，往往人浮于事，從而造成運(yùn)營(yíng)效率低下。比如，在給下游客戶配送產(chǎn)品時(shí)，由于缺乏對(duì)距離與時(shí)間等方面的配送要求，造成延誤、延時(shí)，效率不高，客戶滿意度低等。

　　2.財(cái)務(wù)危機(jī)。由于經(jīng)銷商預(yù)算、核算意識(shí)普遍不強(qiáng)，缺乏財(cái)務(wù)管理流程及其制度，賒欠無序，應(yīng)收賬款管理混亂，從而造成資金周轉(zhuǎn)率低，或資金緊張，壞賬、呆賬頻繁出現(xiàn)，發(fā)展后勁不足。

　　3.庫(kù)存危機(jī)。缺乏對(duì)倉(cāng)庫(kù)的規(guī)劃與管理，沒有專人、專管，不能體現(xiàn)先進(jìn)先出，容易造成產(chǎn)品的臨期、頂期或過期，從而帶來隱性損失。

　　4.下游客戶忠誠(chéng)度危機(jī)。由于對(duì)營(yíng)銷人員或配送人員，缺乏規(guī)范化的管理與要求，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，下游客戶凝聚力不強(qiáng)，專銷客戶少。

　　經(jīng)銷商要想擺脫以上的困擾，建議加強(qiáng)以下幾個(gè)方面：

　　流程化、制度化。無論是庫(kù)存管理，還是資金、賬款管理，都要體現(xiàn)流程化、制度化，讓大家明白辦事的順序及其要求，這樣才能有章可循，有法可依。比如，針對(duì)賬款管理，可以對(duì)下游客戶先實(shí)施信用等級(jí)評(píng)定，然后設(shè)立授信或賒欠標(biāo)準(zhǔn)，并真正貫徹執(zhí)行，從而最大化地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　打造管理團(tuán)隊(duì)。經(jīng)銷商的管理水準(zhǔn)之所以難以提升，跟經(jīng)銷商一個(gè)人在做管理有很大的關(guān)系，管理要想真正地落到實(shí)處，就必須打造一支管理團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)權(quán)利，簽訂責(zé)任書，老板只需抓幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人就夠了，那種一竿子插到底的管理，注定會(huì)讓管理事倍功半。

　　專人專管。當(dāng)有工作任務(wù)，人員進(jìn)行分工時(shí)，人、事要對(duì)照，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地去分配和安排工作，盡量專人專管，不可交叉，那種人人都負(fù)責(zé)，人人都不負(fù)責(zé)，會(huì)讓大家沒有責(zé)任感的。

　　管理要循序漸進(jìn)。對(duì)于經(jīng)銷商來說，不要指望一口能夠吃個(gè)胖子，管理需要根據(jù)自身發(fā)展的快慢，規(guī)模的大小，員工的多少，來逐步建立規(guī)章和典范，不可急于求成，一切管理制度及措施的出臺(tái)，都要基于自身的實(shí)際，管理手段或模式，適合的才是最好的，超前的管理，會(huì)讓企業(yè)沒有管理。

　　人才危機(jī)及管理

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)。很多經(jīng)銷商在發(fā)展過程當(dāng)中，面臨的一個(gè)最根本的危機(jī)，就是人才危機(jī)，比如：

　　不重視人才。經(jīng)銷商留不住人的最核心誘因，就是不重視人才。這從經(jīng)銷商總喜歡用自己人，就看得出來。自己人雖然能力不行，但可靠。但可靠的人，不一定能給企業(yè)帶來效益。有些經(jīng)銷商也從外部聘來人才，但卻當(dāng)做“搬運(yùn)工”或“小兵”使用，這能留住人才嗎？

　　不舍得投入。一分價(jià)錢一分貨，這是亙古不變的規(guī)律。一些經(jīng)銷商也想通過聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大跨越，可他們卻舍不得花錢，總想花小錢辦大事，結(jié)果造成庸人泛濫，而精英匱乏，一個(gè)沒有精英的企業(yè)，是注定沒有遠(yuǎn)大未來的。

　　不會(huì)使用人才。有的經(jīng)銷商在把人才招來之后，卻由于自己的水平有限，不會(huì)使用人才，總是出現(xiàn)“讓劉翔去打籃球，姚明去跑步”這種匪夷所思的事情，人才的流失，便不可避免。

　　留不住人才。經(jīng)銷商公司面臨的一個(gè)很大的困惑，就是留不住人。而沒有一個(gè)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，企業(yè)的發(fā)展，無異于無源之水無本之木，而更多的經(jīng)銷商企業(yè)缺乏留人的手段與技巧，結(jié)果造成人才奇缺，企業(yè)發(fā)展乏力。

　　經(jīng)銷商要想避免以上的人才危機(jī)，建議從以下幾個(gè)方面予以強(qiáng)化：

　　因才適用。不同的個(gè)性，不同的技能或?qū)ｉL(zhǎng)，就要安排到不同的部門或崗位，體現(xiàn)人盡其才，而老板最重要的工作，也就是把合適的人，用到合適的崗位上。孫悟空式的人才，就讓他去開發(fā)市場(chǎng)，是沙僧，就讓他去做客服或財(cái)務(wù)。只有把人用好，企業(yè)才能長(zhǎng)治久安。

　　內(nèi)培外聘。經(jīng)銷商的公司往往規(guī)模較小，不可能大批量從外部招徠人才，因此，經(jīng)銷商要通過自己手把手地傳幫帶，來去培養(yǎng)人才，此外，才是通過外聘的方式，吸引補(bǔ)缺型人才的加盟，從而打造一支互補(bǔ)型的團(tuán)隊(duì)。

　　留住人才。經(jīng)銷商還要通過構(gòu)建企業(yè)親情文化、通過富有挑戰(zhàn)性的薪酬制度、提供更大、更多的發(fā)展空間，不斷地激勵(lì)、讓核心人才參與分紅等等，想方設(shè)法留住人才，只有留住了人才，企業(yè)發(fā)展才能給力。

　　總之，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，作為經(jīng)銷商一定要摒棄原來的經(jīng)驗(yàn)主義，樹立高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，緊跟市場(chǎng)發(fā)展的形勢(shì)，不斷地強(qiáng)化內(nèi)外部危機(jī)憂患意識(shí)，加強(qiáng)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制，只有如此，經(jīng)銷商才能在危機(jī)面前，靈活應(yīng)對(duì)，游刃有余，從而不斷地超越自己，創(chuàng)造更大的事業(yè)輝煌！

　?。ㄘ?zé)編 朱東梅）