代理和直營并存是趨勢

　　中國小家電企業(yè)近年來一直采用代理制，代理制模式以其投入小、收效快的特點，成為眾多小家電廠家普遍采用的營銷模式，但是其弊病也接連顯現(xiàn)：管理松散、各行其是、竄貨滿天飛、市場開發(fā)率低下……廠家想扭轉(zhuǎn)被動局面，卻因為市場資源和零售終端全部被當?shù)卮砩贪芽兀妒蠹善?，回天乏術(shù)。與此同時，代理商也有滿腹怨言：廠家對市場的投入和支持那么少，我們辛辛苦苦打下了市場，廠家卻又來管天管地，甚至想取而代之，天下哪有這么便宜的事？

　　如何提升產(chǎn)品銷量，是企業(yè)的永恒話題，對家電廠家來說，更是營銷工作中的重中之重。以市場直營為營銷模式的廠家，由于在市場投入、營銷策略統(tǒng)一、市場執(zhí)行、渠道管理上帶有更大的可控性，其銷售目標的實現(xiàn)相對于以代理制為營銷模式的企業(yè)來說更為“容易”。

　　以區(qū)域代理制為主的營銷模式，在市場的投入、渠道管理、執(zhí)行上要更多地依賴經(jīng)銷商來完成，企業(yè)和經(jīng)銷商互為獨立法人，雙方并不存在真正意義上“隸屬”關(guān)系。企業(yè)自身不具備對市場的控制權(quán)，代理市場的管理辦法不同于直營市場，其銷量的提升和目標實現(xiàn)帶有更大的不確定性，工作難度更大！

　　市場上唯一不變的就是變，綜觀美的現(xiàn)在重回代理制，我們可以從這幾個方面重視家電渠道問題：

　　代理制有時難于快速反映一線市場

　　中國家電初期為了規(guī)避風(fēng)險又不錯失機會，不少家電品牌成立之初，采取代理模式進入市場，因為本土代理商更熟悉當?shù)匦星?，代理商也擁有較豐富的人脈資源和渠道優(yōu)勢。同時也是由代理商自己負擔(dān)門店的租金和日常運營的開銷。通過代理模式，家電品牌將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了代理商，即便虧損也不會對公司業(yè)績造成太大影響，運營風(fēng)險也大大降低?，F(xiàn)在家電競爭非常激烈，實行代理制，代理商能很快和當?shù)氐氖袌鱿嗳诤?，做好售后保障服?wù)。

　　但代理商會在進貨價的基礎(chǔ)上加入經(jīng)營成本和利潤，從而抬高了家電的銷售價格，削弱了家電產(chǎn)品在價格上的競爭優(yōu)勢。而很多代理商操作時，都可以講是“唯利是圖”，結(jié)果導(dǎo)致很多廠家的政策、優(yōu)惠都難于快速傳達到市場第一線。當然消費者在選購家電時不會考慮，所要選購的家電是代理銷售還是直營銷售，消費者考慮的是家電產(chǎn)品的品質(zhì)、價格及售后服務(wù)，從而導(dǎo)致消費者看中的品牌印象就是在終端，終端形象成了消費者識別家電廠家品質(zhì)的唯一代表！

　　市場法則是無情的，當市場回報趨好時廠家便開始收回代理權(quán)。因為代理商取得品牌的代理權(quán)，開設(shè)一家門店，僅進貨一項的花費往往就高達數(shù)百萬元，同時，代理商還需要承擔(dān)店鋪租金、員工工資等日常運營開銷。高昂的投入令代理商在對待開店環(huán)節(jié)謹小慎微，制約了品牌進一步的擴張。實力大的廠家開始收回代理權(quán)，進而合作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，廠家在營銷層面也變“被動銷售”為主動出擊。收回代理權(quán)后，廠家不用繼續(xù)支付代理商的“中間費”，這部分費用 “過渡為”品牌的利潤回報，作為品牌擴張的資本支撐。

　　增速急下導(dǎo)致成本增幅高于收入增幅

　　過去3年間，國內(nèi)小家電市場規(guī)模整體增長迅速，復(fù)合增長率超過10%，出現(xiàn)了“只愁造、不愁賣”的好日子。然而今年開年以來，受政策效益遞減的影響，國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢都出現(xiàn)了非常大的不確定性，發(fā)達國家就業(yè)率低迷和國內(nèi)物價水平持續(xù)攀升，消費者消費信心指數(shù)持續(xù)下滑，由此帶來消費需求大幅放緩。小家電的增速也由以前30%的增長率急轉(zhuǎn)直下到現(xiàn)在國內(nèi)整個家電市場增速趨向于零增長。行業(yè)的下滑導(dǎo)致發(fā)展空間的變小，渠道庫存自然增多。經(jīng)銷商的庫存形成，自然就拒絕進貨，導(dǎo)致成本增幅高于收入增幅，經(jīng)營毛利率自然下降。

　　而家電企業(yè)無論是直營專賣店，還是放給代理商做，關(guān)鍵點無非兩個——利潤最大化與成本壓縮問題。廠家開直營專賣店，必然追求利潤最大化。引領(lǐng)市場、提升品牌、規(guī)范管理等等，無一不是為利潤最大化服務(wù)；同時，還得考慮使用哪種方案的成本更低。廠家開直營店，從成本的角度來說，應(yīng)該是比代理商模式成本更低。當然，這是建立在理論基礎(chǔ)上進行計算，實際運行起來后，廠家發(fā)現(xiàn)，開直營店的實際綜合成本要比代理商模式高得多。

　　物價走高導(dǎo)致運營費用過大利潤走低

　　2011年，CPI指數(shù)一直在5%以上運營。在市場需求低迷、原材料價格高漲、勞動力價格持續(xù)提高的環(huán)境下，家電企業(yè)為了生存，肯定要增加各類運營成本，從人員到產(chǎn)品。從廣告到促銷全面突擊，而企業(yè)要維系生存，首先是采取低價競爭，而低價意味著損失利潤，因為分公司利潤提升難是企業(yè)存在的一個普遍問題。分公司下面很多直營店都因為利潤上不去，最后只能關(guān)門大吉。直營店的成功，不在于店數(shù)多，而是在直營過程中摸索并建立的一整套運營體系，關(guān)鍵要看企業(yè)的執(zhí)行能力。品牌問題主要表現(xiàn)在標識統(tǒng)一性、包裝個性化、忠誠度、溢價能力4個方面。

　　如何讓消費者繞過別人的專賣店直奔你的門店，是所有企業(yè)必須面對且需切實解決的問題。而通常專賣店享有優(yōu)勢資源，在價格等方面享有絕對的優(yōu)勢；廠家為了保持自身形象，在裝修、形象建設(shè)、廣告推廣等方面都會有較大投入，而經(jīng)銷商則因為實力的原因在這方面有所欠缺，在形象上必然處于劣勢。投入大則意味著費用高，而利潤又要增速遞減，市場銷售業(yè)績大幅縮水等因素影響，這些變化就意味著，小家電業(yè)正在從“產(chǎn)業(yè)井噴期的單打王取勝”向“行業(yè)成熟期的全能王領(lǐng)跑”轉(zhuǎn)變。

　　渠道起伏變化導(dǎo)致職能不斷調(diào)整優(yōu)

　　廠家實力小時，只能依靠代理商來發(fā)展，但廠家實力較大時，很多廠家都開始試著直營，美的一直是市場排頭兵，其渠道也在不斷在優(yōu)化與調(diào)整。直營一般都是由大而到小，從省級代理走向省級公司，再到零售商走向直營店，美的由成立分公司到合資公司、再到專營店，路也一直在變化著。家電廠家直營能將廠家的價格政策直接貫徹到終端，實施全國統(tǒng)一的定價策略，增強家電產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢。但由于全國地域差異較大，直營會增加家電廠家的成本和加長產(chǎn)品融入當?shù)氐臅r間。

　　渠道之水的漲落，隨市場起伏，而中國區(qū)域廣闊，且各區(qū)域市場差異也比較大。對于任何一個想覆蓋每一個縣級區(qū)域的品牌，必須在渠道環(huán)節(jié)設(shè)立省級機構(gòu)，否則就難以快速的應(yīng)對市場。美的在家電整體變化大環(huán)境下，更是要不斷調(diào)整各級渠道部門的職能！通過渠道裁員或轉(zhuǎn)變分公司和辦事處的職能，縮減規(guī)模、降低費用，使之以銷售出貨回款等職能回歸為渠道管理、協(xié)銷服務(wù)職能，物流、資金流從原來的三級體系:總部——分公司辦事處——專賣店，逐步調(diào)整為：總部——代理商或特約經(jīng)銷商的二級體系。并在渠道上面也做相應(yīng)調(diào)整，把原來龐雜的經(jīng)銷商群改為以核心代理制和特約經(jīng)銷商為主,按照合理的渠道管理幅度原則重新整合渠道。即一個業(yè)務(wù)代表管理8～12個核心客戶,辦事處主要控制10～15名左右核心代理，分公司控制25～45名左右核心代理或特約經(jīng)銷商，其余經(jīng)銷商、二批三批歸入其名下,由核心代理或特約經(jīng)銷商執(zhí)行管理職能。

　　直營難一“直”到底

　　直營專賣店由廠家直接經(jīng)營，一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用直營的方式，直接投資在大商場經(jīng)營專柜或在黃金地段開設(shè)專賣店進行零售，可國內(nèi)家電企業(yè)若直營，難一“直”到底。國內(nèi)家電企業(yè)在營銷觀念和市場運作中存在一定程度的“后天不足”現(xiàn)象，嚴重影響著直營店的發(fā)展進程。其不足主要表現(xiàn)在圈地、利潤、品牌三大核心問題上。而對于致力于發(fā)展直營店的家電企業(yè)來說，圈地難題首先表現(xiàn)在選址上。在一線城市的中心城區(qū)，已很難找到適合開直營店的門面，除非出高價競爭。一個新樓盤開盤，往往會吸引眾多空調(diào)品牌前去踩點，致使店面租金居高不下。

　　由于開設(shè)直營專賣店面臨的這些問題牽扯企業(yè)精力，絕大多數(shù)家電企業(yè)選擇了代理和直營模式并存的模式。其實，生產(chǎn)企業(yè)因零售渠道費用過高，自開門店建銷售渠道的企業(yè)并不少。在家電行業(yè)內(nèi)，春蘭空調(diào)、TCL等曾自建專賣店，但由于投入較大等原因最終以失敗告終。在當前形勢下，廠家在探索銷售渠道，商家也在探索與生產(chǎn)廠家的合作關(guān)系。

　　代理與直營相結(jié)合是未來趨勢

　　目前市場增長、行業(yè)地位均穩(wěn)定，提升盈利成為美的小家電重回代理制的一大考量。因而2011年下半年，美的集團董事長何享健強力推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要求各級子公司從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向利潤導(dǎo)向。美的希望在整合與專業(yè)化之間找到最佳平衡點。而美的小家電產(chǎn)品多，容易產(chǎn)生營銷重疊、沖突，但整合營銷資源后，細分領(lǐng)域強勢的產(chǎn)品受到局限，隨著競爭加劇，會面臨盈利挑戰(zhàn)。誰掌控著品牌優(yōu)勢，誰就占有了經(jīng)營制高點，就擁有了合作主動權(quán)。

　　家電廠家對“指揮權(quán)”的強烈渴望，以及對利益最大化的無限度索取，這是他們想拋棄那些曾經(jīng)在前期開拓市場中立下汗馬功勞的中國代理商的最重要的原因，畢竟適者生存，自己不拋棄代理商則只有被市場無情拋棄。不管美的是代理制也罷，是分公司直營也罷，無所謂誰優(yōu)誰劣，關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的具體條件有針對性地去選擇最科學(xué)、最有效、最適合自己的銷售渠道，使自己的產(chǎn)品在既定的目標市場中具有決定性優(yōu)勢。

　　市場每天都有變化，在終端渠道中，尤其是分銷渠道中，有時其分公司制與代理制又很難截然分開。這一點我們可以從廠家到消費者的渠道途徑看出，有些廠家的渠道途徑是總經(jīng)銷、分銷商到消費者；有些廠家則是分公司、分銷商到消費者。

　?。ㄘ?zé)編 邱麥平）