經(jīng)營成本決定運(yùn)營模式

　　一個市場到底是交給代理商運(yùn)作，還是廠家成立銷售運(yùn)作市場的，需要有一個基本規(guī)模與費(fèi)用的合理比例。而這個比例與企業(yè)生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品有關(guān)。大家電的分銷過程是從總代理商到直營一步實(shí)現(xiàn)的。

        現(xiàn)階段，小家電產(chǎn)品的代理成本是低于廠家自己運(yùn)作的成本的，所以大多數(shù)小家電品牌只能選擇代理運(yùn)作的模式。所以，銷售公司并不是什么新的模式。問題是，做不做銷售公司不是由某個人的個人意志說了算，而是由市場說了算的。

　　大家電產(chǎn)品廠家可以成立銷售公司來運(yùn)作，是因?yàn)榇蠹译娋邆浜芏鄺l件：

　　一是大家電產(chǎn)品的單品數(shù)量少。一個彩電品牌同一時期上市的單品充其量也就是幾十款而已。再看看小家電企業(yè)大多有四五個品類，每個品類大都會有幾十個甚至上百個單品。單品數(shù)量多，就為管理帶來很多的麻煩。

　　二是大家電企業(yè)在各地本身就有自己的倉庫，實(shí)行直營銷售是順理成章的。大家電企業(yè)不用為零售終端備貨，消費(fèi)者購買產(chǎn)品之后，直接從廠家的倉庫提貨送達(dá)。因此，廠商對于庫存的管理環(huán)節(jié)都比較簡單。再看看小家電產(chǎn)品，因?yàn)槭窍M(fèi)者當(dāng)時購買，當(dāng)即提貨的，不但零售賣場要備貨，代理商的倉庫也要有一定量的備貨。這樣復(fù)雜的庫存，代理商具備管理優(yōu)勢。

　　三是大家電的市場經(jīng)營要素主要體現(xiàn)在對大資金量的要求上。因此，大家電產(chǎn)品在市場經(jīng)營管理方面的成本就比較低。例如，空調(diào)每到七八月份都有給廠家打款，都是上億元的資金量。相反，小家電產(chǎn)品的銷售對資金要求低，但在市場運(yùn)作的過程中，對于運(yùn)營層面的細(xì)節(jié)管理卻提出了很高的要求。庫存管理，促銷推廣的管理，終端的管理，導(dǎo)購員的管理等等，這些都需要一個龐大的體系做支撐。如果廠家自己組建銷售公司運(yùn)作單一品牌，會鋪一個很大的攤子。

　　代理商作為供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，把某一戰(zhàn)術(shù)層面的事情做到極致往往會成為一個代理商的核心競爭力！代理商的核心競爭力在于針對特定市場的運(yùn)營、推廣、服務(wù)及管理能力的構(gòu)建。這種優(yōu)勢一旦形成，則其必定成為各廠家在當(dāng)?shù)貭幭嗪献鞯膶ο?。?yōu)秀的代理商往往把幾個運(yùn)營層面的事做到極致，通過各個運(yùn)營角度的有機(jī)組合構(gòu)建其核心優(yōu)勢。

　　作為供應(yīng)鏈下游的一個中間環(huán)節(jié)，代理商必須直面的現(xiàn)實(shí)是：商業(yè)的本質(zhì)是以無限地縮短中間環(huán)節(jié)為終極目標(biāo)的。消費(fèi)者總是希望能以最低的購買成本獲得符合他們需求的產(chǎn)品。中間環(huán)節(jié)越少，消費(fèi)者的購買成本越低，這是誰都無法逆轉(zhuǎn)和違背的意志。在這種情況下，似乎一切都是外部的不可控因素，代理商的生存空間自然會受到擠壓。我們看到歐美等發(fā)達(dá)國家，沃爾瑪?shù)瘸夁B鎖賣場幾乎壟斷了零售。而我們的家電行業(yè)之所以在短時間之內(nèi)離不開代理商，主要是因?yàn)槲覀兊奈锪鳂I(yè)不夠發(fā)達(dá)，三四級市場規(guī)?？傮w也不夠大。一旦這兩個問題解決了，代理商就會被零售商取代。同樣道理，連鎖賣場也是依靠規(guī)模的優(yōu)勢在做消費(fèi)者的代言人，與廠家討價還價。一旦市場的綜合效率足夠發(fā)達(dá)，公共的成本降低，這些中間環(huán)節(jié)一樣會被取代，從而實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者以最低的購買成本獲取商品的愿望。

　　這樣就解決了代理商生存的問題。在相對較短的時間跨度內(nèi)，代理商是有作為的；但是在更長的時間跨度內(nèi)，代理商是要被取代的。

　　因此，即便銷售公司的嘗試暫時失敗，不意味著未來就不能實(shí)施。失敗的原因是因?yàn)樗麄儧]有解決好幾個關(guān)鍵性的問題。但歸根結(jié)底是商業(yè)經(jīng)營中，委托和代理成本的問題。一旦廠家解決了這個問題，未來銷售公司直營只是時間的問題。