尊重市場才有市場的尊重

　　唯變不變的思想是企業(yè)管理進(jìn)取性的標(biāo)志，雖說隨著外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，變是永恒的。但如果變化僅僅是圍繞自身利益做出的調(diào)整而不是整合利益共同體一起調(diào)整，必然會導(dǎo)致調(diào)整事倍功半，不尊重市場和伙伴必然自身也不會被尊重。所以作為超大型企業(yè)，做出任何一個決策，首先是企業(yè)高層要根據(jù)市場充分論證，充分考量，達(dá)成一致。其次對于決策的結(jié)果要穩(wěn)定的推行，而不是盲目的進(jìn)行。其實條條道路通羅馬，只要堅持走下去，任何事情都有結(jié)果。決不能戰(zhàn)略思想不清晰，并在運作過程中左右搖擺。

　　從事物發(fā)展規(guī)律來講，其實任何事情不能絕對的唯結(jié)果論，因為太多時候，結(jié)果都是階段性的結(jié)果，不能單純以好與壞去評判，而且也不是根本性的好與壞。更不能簡單地將原因歸結(jié)為內(nèi)部的主觀的人的因素，以及外部的客觀因素。企業(yè)戰(zhàn)略性的行為出現(xiàn)中斷，如果不是由于不可抗力，那一定是由于論證的不嚴(yán)肅和決策的草率。當(dāng)然從行業(yè)的角度來看，任何一家企業(yè)的探索都是一種積累一種財富。任何一種模式都不會是完美的，與企業(yè)的發(fā)展過程和需求有關(guān)，與企業(yè)自身在發(fā)展過程中的產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)。如果企業(yè)僅是定位為圍繞生產(chǎn)產(chǎn)品去運轉(zhuǎn)，那么在中國現(xiàn)階段終端沒有完全統(tǒng)一的情況下，代理制是一種很好的模式；當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，與代理商的關(guān)系和實力發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，認(rèn)為代理商跟不上企業(yè)自身的發(fā)展，需要將銷售觸角或者營銷中心向下平移時，那么銷售公司這種模式是個很不錯的選擇。通過銷售公司，企業(yè)掌控渠道，并將銷售平臺下移，執(zhí)行力更強(qiáng)。

　　因而到底采取什么樣的模式，需要根據(jù)企業(yè)的階段性需求。但從2007年以來，很多公司都在嘗試銷售公司的模式。在此我們先不談成功與否，但有一點確實值得大家關(guān)注，那就是調(diào)整必須要尊重合作伙伴——代理商，尊重市場。因為最初是代理商與廠家在共享利益的情況下把市場做起來的，如果最終廠家簡單粗暴的將市場拿走，對處于弱勢地位的代理商，不接受也得接受，這是一種破壞合作基礎(chǔ)的做法，結(jié)果就是破鏡，傷害客戶，傷害市場的結(jié)果就是傷害品牌。因而，不管采取什么樣的營銷模式，與代理商共同承擔(dān)市場風(fēng)險，分享利益時，要尊重代理商；隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，感覺代理商跟不上時，更要充分尊重他。因為很多時候，表象的東西都是假的。不能過分強(qiáng)調(diào)工廠的利益，而忽略代理商的需求，最終大家是一個利益的共同體。

　　中國市場現(xiàn)代化的物流還沒有完全發(fā)展起來，終端還沒完全覆蓋到三四級市場，也就是說終端的物流現(xiàn)階段不能完全代替代理商的物流。代理商就相當(dāng)于馬前卒，幫助工廠去拼殺市場，這時代理商是將自己的命運與廠家捆綁在一起的。即使一級市場可以通過銷售公司去管理市場，但銷售公司的下級市場也一定是通過分銷商去完成的。對于企業(yè)來講，十年前的代理客戶與十年后的分銷商沒有本質(zhì)上的區(qū)別。

　　代理商的作用對不同的品牌只是大小不同。再大的代理商，與工廠比起來都是小的，在整個流通環(huán)節(jié)中，船小好調(diào)頭，這種靈活使得代理商很適應(yīng)激烈競爭環(huán)境下的生存。雖然其成長的速度不一定都能夠趕上工廠的要求，但是其適應(yīng)市場的速度永遠(yuǎn)比工廠快。中國一級市場雖然終端已經(jīng)基本整合完畢，但是代理商仍然存在，為什么呢？就是因為一級市場的物流配送還沒有整合到位。終端更多仍然是將物流配送外包給代理商。

　　所以，在現(xiàn)階段，終端沒有整合好，物流沒有整合好，品牌沒有整合好的情況下，無論一二級市場，還是三四級市場，代理商都是無法取代的。因為連鎖首先是將更多的精力投放在其全國銷售網(wǎng)點的布局上，先將銷售體系建立起來，如果有一天，可以將精力抽出來，也就是終端完成了整合的階段。那時候，估計品牌也完成了其洗牌的整合，那么終端肯定會去直接與品牌合作，通過其網(wǎng)點進(jìn)行分銷，再通過專業(yè)的物流公司做配送，或者自建物流做配送。這是最終的必然趨勢，只是現(xiàn)在還沒有發(fā)展到這一階段。

　　我們可以用一個比喻來闡述銷售公司模式與代理制的區(qū)別——司機(jī)與副駕駛員位置角色的問題。代理商以前就是司機(jī)的角色，他可能文化水平不高，可能沒有大局觀，但是他有好的駕駛技術(shù)，車況、路況都很熟悉，能將方向盤、油門、離合、剎車等資源熟練的整合應(yīng)用，廠家指到哪里，就能開到哪里。且其駕馭這塊資源已經(jīng)10多年的時間，經(jīng)驗非常豐富，最重要的這些資源完全在他的掌控之中。

　　副駕駛位置坐的就是廠家的職業(yè)經(jīng)理人、大區(qū)經(jīng)理，或者下邊的業(yè)務(wù)人員，他認(rèn)為路是我?guī)У?，我知道方向，如果我坐在駕駛的位置，我有方化，有管理水平，肯定比你做得更好。但實際上，一旦坐在駕駛位置上，會發(fā)現(xiàn)駕駛也是需要技巧的，對資源的利用也有個熟練度的問題。廠家必須給出充分的時間讓其去轉(zhuǎn)換，去獲取代理商應(yīng)有的那份社會資源和駕馭市場的經(jīng)驗。所以，認(rèn)路不代表可以將車開好，如果手里沒有代理商應(yīng)有的社會資源的支持，就象車沒有了油，無論如何也到不了目的地。

　　企業(yè)選擇任何一種模式，前期一定要做好戰(zhàn)略評估，并且給市場預(yù)留出時間。例如上面例子中的這位副駕駛不可能很快都轉(zhuǎn)化成老司機(jī)，而且當(dāng)這位企業(yè)的業(yè)務(wù)人員變成老司機(jī)時，其利益角色也會發(fā)生轉(zhuǎn)變，從廠家人員轉(zhuǎn)成小區(qū)域代理商。這時企業(yè)必須有后備的人員跟上，如果能擁有這樣的人才機(jī)制，形成良性循環(huán)，對企業(yè)也是很好的事情。因為是企業(yè)培養(yǎng)出來的人才，思想深處對企業(yè)是高度認(rèn)知的，思想也是共通的，管理方式和方法也是一脈相通的，這樣也會加速品牌在市場的反應(yīng)速度。

　　現(xiàn)階段，誰能比代理商更有活力呢？誰能根據(jù)市場環(huán)境的變化不斷的調(diào)整自己呢？誰能在廠家劃定的利潤空間里不斷為自己創(chuàng)造最大化的效益？一定是代理商。整體而言，代理商手中的資源是綜合性質(zhì)的。誰最有活力，誰就最有市場話語權(quán)。

　　目前，最有活力的代理商，一方面是隨著電子商務(wù)的發(fā)展而產(chǎn)生的電商，在短時間的激烈競爭和洗牌中，活躍起來的他們競爭力最強(qiáng)，思維最活躍。另一方面就是活躍在廣大三四級市場的代理商。隨著各品牌渠道的下沉，三四級市場的代理商從創(chuàng)業(yè)中走出來，已經(jīng)有了一定的資本積累，激情還沒有消退，這種客戶最有朝氣。

　　對市場的考量并不難，一是尊重市場，二是尊重合作伙伴，出臺的政策和決策一定要嚴(yán)謹(jǐn)，上升到一定高度，順勢而為，尊重市場的發(fā)展規(guī)律。不能單純以企業(yè)發(fā)展階段性的需求去做一些市場性的根本決策，這樣最終還是會傷害企業(yè)和品牌的利益。

　　事物都是曲折前進(jìn)的，在探索的道路上，再大的企業(yè)也會有風(fēng)險，只有時時牢記尊重市場才有市場的尊重。