美的日電集團的夾生飯

　　美的日電集團銷售公司從運作到中止，就像做了一鍋夾生飯。吃下去沒法消化，不吃吧，一鍋米飯就浪費了。做出夾生飯的原因，有的時候是因為水太少，有的時候是因為火候不夠。美的日電集團銷售公司的這鍋夾生飯，不但是包括鍋內(nèi)的米太多了這樣自身的問題，也有類似火候不夠一樣的渠道整合工作不足等環(huán)境問題。

　　日電集團的先天不足

　　眾所周知，美的日電集團的體系中，包括環(huán)境電器、精品電器、生活電器、微波爐和廚衛(wèi)電器五個事業(yè)部。這五個事業(yè)部都是各自獨立運作的個體，他們的職能從產(chǎn)品的研發(fā)到市場推廣到銷售的所有環(huán)節(jié)。而日電集團作為這五個事業(yè)部的上級單位，只是一個管理平臺，其基本的職能就是管理旗下的五個事業(yè)部，是一個純粹的管理平臺，在市場運作上基本上沒有任何掌控能力。

　　銷售公司成立之后，日電集團的五個事業(yè)部對于市場的管理和運作職能被弱化，日電集團直接掌握了全國的六十多個銷售公司的所有環(huán)節(jié)。這等于是讓一個只看過紅燒肉的人，突然要讓他自己去做一碗紅燒肉，他甚至不知道怎么切肉，放什么佐料，肉什么時候會煮熟。所以讓日電集團這個曾對事業(yè)部只有管理職能的平臺直接介入各地市場的經(jīng)營管理，真的是勉為其難，不出問題就不正常了。

　　也正是因為日電集團的管控力不足，或者是經(jīng)驗不足，或者是被動做銷售公司，才造成各地銷售公司的亂象。一些不稱職的職業(yè)經(jīng)理人在原有的體系中，權(quán)利范圍是可控的，負面的影響就在可控范圍內(nèi)；當(dāng)他的權(quán)利大到失控時，負面的影響也被無限地放大了。組建銷售公司之前，原來各個事業(yè)部單拿出來都是一條龍，但是被整合到日電集團成立之后就成了一鍋粥。

　　當(dāng)然，也有人認為，在制冷集團的銷售獲得初步的成功之后，日電集團很被動。迫于高層的壓力，日電集團的銷售公司匆忙上馬。而日電集團自己以及他們派出的銷售公司總經(jīng)理對于市場經(jīng)營中風(fēng)險的控制，既沒有經(jīng)驗而言，也沒有任何風(fēng)險預(yù)防的配套機制，來防止日后這些職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利尋租。尤其是在銷售公司組建的初期，各種尋租的空間非常大，讓本就混亂的市場更是雪上加霜。

　　其實，這些亂象在初期大家就都能想象得到，但為什么還造成這樣的影響呢？還是美的日電自己能力的估計不足。

　　既然成立銷售公司的諸多準備工作都沒有做好，而是強行推動銷售公司，那么一定會對渠道造成很大的傷害。從事實看，也確實是這樣的。因此，有人認為，美的日電集團屬于重壓之下，動作變形的結(jié)果。

　　美的這些年的發(fā)展是迅速的，業(yè)績在大幅度增長的同時，各個品類也都成了行業(yè)內(nèi)名列前茅的。在這個過程中，各品類規(guī)模的增長是最重要的。因此，美的沒有時間去規(guī)范渠道中魚龍混雜的各色代理商。組建銷售公司的過程中，一些代理商成為銷售公司的一部分，有些代理商的經(jīng)營資格則被取消了。被取消經(jīng)銷資格的代理商并不會立刻逃離市場，而是成了美的競爭對手的合作伙伴；留下來的代理商其實也是坐臥不安的，因為，他們看到的未來是自己也會被取代。所以，美的的經(jīng)銷商傷了感情，傷了信心，也傷了利益。

　　當(dāng)然，受傷的絕不止美的的代理商和銷售公司。美的日電集團內(nèi)部受到的傷害也是不小的。除了因為業(yè)績不理想而頻繁更換的銷售公司團隊，很多銷售公司的中高層管理者在沒有制約的市場體系中，因為犯了錯誤而離開美的之后，美的出現(xiàn)了嚴重的人才匱乏。這一點從事業(yè)部總經(jīng)理兼任大區(qū)經(jīng)理這一點就可以看出來。但是，要想培養(yǎng)出一批德才兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)理人不是三年兩年就能夠完成的。

　　所以，在美的準備工作嚴重不足的情況下，顯現(xiàn)出一派混亂的局面也是正常的。問題是，這種混亂什么時候能夠終止，代理商的信心能否恢復(fù)，什么時候能夠恢復(fù)都是一個很棘手的事情。

　　從美的日電集團組建銷售公司這個次教訓(xùn)看，先整合渠道，再做其他方面的改革是多品類運作的企業(yè)都要遵循的一個法則。

　　渠道的成熟度和張力不夠

　　在格力集團的銷售公司順利推進之后，美的是從制冷集團開始推動銷售公司這一變革的。然而，制冷集團和日電集團的內(nèi)部還是存在很大差異的。雖然都是美的這個品牌，制冷集團銷售公司的初步成功，不意味著日電集團也會取得成功。

　　美的的制冷集團包括空調(diào)、洗衣機和冰箱等白電產(chǎn)品。制冷集團的銷售公司是以美的空調(diào)體系為主軸，用強大的吸力融合了中央空調(diào)、冰箱和洗衣機等幾個品類。在整合的過程中，都是用空調(diào)體系的人力資源、管理模式和管控體系作為基礎(chǔ)班底。在市場競爭中，這種有核心又融合了其他成分的團隊，形成了復(fù)雜的共同體，表現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)斗力和組織能力，并不斷地延伸和升級。

　　再看，美的制冷組建銷售公司的模式，早在幾年前，格力就已經(jīng)有了可以借鑒的經(jīng)驗。格力的銷售公司無論是市場時機，還是工廠對于大型代理商的掌控能力，都是非常強的。尤其是格力對于合資公司持股比例非常重視。幾個大型代理商與格力的博弈，讓格力認識到，只有品牌是不能真正掌控渠道的，必須從身份上得到承認。股份公司中身份就是股份的多少。于是，格力工廠幾次吸收股份，從小股東到控股，實現(xiàn)了在銷售公司方面真正的話語權(quán)。讓銷售公司成為格力公司的一個部門，完全執(zhí)行格力廠家的政策。格力另一個聰明的地方在于，最初組建銷售公司的時候本身就是一個前無古人的創(chuàng)新，所以格力只是在部分的區(qū)域試探性地悄然運作。在獲得了一些經(jīng)驗之后，做出相應(yīng)地調(diào)整；調(diào)整之后再推進；推進過程中不斷地化解矛盾，最終在全國全面鋪開，獲得成功。

　　而美的日電集團的銷售公司，美的工廠自己幾乎沒有真金白銀的股份，卻想要大股東的話語權(quán)和操控力，這些都為日后的經(jīng)營埋下了炸藥包，遲早會引爆。

　　美的的銷售公司幾乎都是一夜間出現(xiàn)的，大家都是在摸著石頭過河。制冷集團與格力空調(diào)比較類似，所以模仿起來也比較容易。但無論是美的制冷還是格力空調(diào)的銷售公司，因為基本面的巨大差距，都不能成為美的日電集團的經(jīng)驗被借鑒。

　　日電集團的渠道整體特征就像春秋戰(zhàn)國，或者是一盤散沙。美的日電的五大事業(yè)部的渠道都非常復(fù)雜，在整合的過程中，缺乏一個強有力的主干渠道來穩(wěn)住大局，并去承接其他品類在渠道變革中的失誤。因此，任何一個事業(yè)部的渠道都沒有強大到可以去整合其他事業(yè)部的渠道的能力。即便是人為的因素在政策上給予一定的傾斜，也不能讓看似強大的生活電器事業(yè)部去控制微波爐、環(huán)境電器、精品電器和廚衛(wèi)四大事業(yè)部。既然是運作市場，一切就要由市場說話。因此，在整合的過程中，一旦出現(xiàn)失誤，就會出現(xiàn)多米諾現(xiàn)象。

　　所以說，進行渠道整合，是美的日電集團做銷售公司成功的前提。也就是說，美的日電集團在組建銷售公司之前，一定先要將五大事業(yè)部的渠道進行全面地整合。整合的過程不能一蹴而就，而是要先做試點，積累了一定的經(jīng)驗之后，再做小范圍地推廣，最后才能逐步地推廣。而這個過程一定是一個不斷妥協(xié)，不斷創(chuàng)新，不斷調(diào)整的過程。在日電集團五大事業(yè)部整合成功之后，再做銷售公司的改革，成功的幾率就會大很多，犯的錯誤也就會少很多。所以，從某種角度看，這次日電集團的失敗，并不是銷售公司改革的失敗，而是日電集團渠道整合的失敗在先，或者說是美的日電集團無力同時承擔(dān)渠道整合與銷售公司兩大調(diào)整這樣的重擔(dān)。

　　管理基因的缺乏

　　10月20日，美的電器(000527.SZ)發(fā)布公告稱：美的集團的控股股東美的投資控股有限公司(以下簡稱“美的控股”)現(xiàn)持有美的集團84%的股權(quán)，美的控股擬將其所持有的美的集團15.30%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓融睿投資和鼎暉投資。

　　此公告讓市場對美的集團整體上市的猜想再次浮出水面。而制冷和日電兩大集團銷售公司的大面積虧損的消息，無疑為美的的整體上市計劃蒙上了一層陰影。事實上，美的近年來一直在兩個方面推進：放手交權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，積極引進有影響力的財務(wù)投資者。然而，專家認為，若美的將不同區(qū)塊的業(yè)務(wù)單獨上市，盤子小，在融資方面無法吸引高層次的機構(gòu)投資者的加盟，尋求整體上市是大勢所趨。而整體上市必將帶來美的內(nèi)部的人事變動。既然引進了投資者，就要提出業(yè)績的要求。所以，無論是誰坐了CEO的位子，美的擴張的腳步都不會停止。而怎樣實現(xiàn)合理增長，是擺在美的這個“萬噸巨輪”前面的又一道難題。

　　營銷專家認為，美的的團隊是典型的業(yè)務(wù)進攻型團隊，缺乏管理基因。但是，日電集團的渠道整合恰恰是通過管理手段實現(xiàn)的，這正是美的不擅長的。

　　管理基因的缺失，讓美的的團隊有基本的管理體系，但無法實現(xiàn)精細化的管理，更無法通過管理實現(xiàn)內(nèi)部的挖潛。當(dāng)然，這是由美的的內(nèi)部體制決定的。在高速發(fā)展的過程中，對業(yè)績高增長的需求下，讓美的內(nèi)部形成了有效降低財務(wù)風(fēng)險和采購成本，但是對于企業(yè)的內(nèi)部管理卻始終是隨遇而安。

　　進攻型團隊中所有人都非常急躁，甚至處于集體狂熱狀態(tài)。美的這樣千億級體量企業(yè)的靈活性已經(jīng)下降，卻始終處于進攻狀態(tài)的亢奮中，是十分危險的。而近段時間提出的五年之內(nèi)業(yè)績翻番的目標，也是美的集團“大躍進”的表現(xiàn)。

　　典型的職業(yè)經(jīng)理人制，更是讓美的形成了只能靠外部擴張獲得增長的基本模式，而不能通過內(nèi)部的精細化管理挖潛而實現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人看到的往往是現(xiàn)實的業(yè)績，而不會用企業(yè)所有者的角度去規(guī)劃未來。大企業(yè)進行精細化管理是一個長期的過程，是通過持續(xù)的積累和規(guī)范來提高效率的過程，不可能一兩年就能明顯的效果。短時間內(nèi)，投入同樣的精力去做管理，肯定不如去開發(fā)新產(chǎn)品業(yè)績提升更快。短期見不到效果的事情，職業(yè)經(jīng)理人更不會去做。

　　始終處于進攻狀態(tài)的美的，近幾年涉足行業(yè)的做法表露無疑。除了彩電，美的幾乎生產(chǎn)所有的家電產(chǎn)品，大到冰箱空調(diào)，小到電工插座等。美的進入一個品類的基本打法就是，利用自己的品牌和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，用較低的產(chǎn)品價格打擊對手，搶占市場份額，迅速做到行業(yè)前三名的位置。一次次的成功，讓美的對于新品類的追求幾乎到了無以復(fù)加的地步。一旦連續(xù)虧損，美的會很快砍掉這個項目。例如炊具，電工等項目都是雞肋，但是美的集團龐大的業(yè)績規(guī)模，使得它允許幾個項目出現(xiàn)虧損。

　　這更表明，美的是一個只有業(yè)績追求，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。美的未來應(yīng)該從擴張的狂躁中清醒下來，收縮戰(zhàn)線，提高內(nèi)部的精細化管理能力，向市場要收益，向管理要效率，成為業(yè)務(wù)和管理兩手都硬的團隊。

　　美的日電集團11月份的急剎車，是美的停下來的標志，但這不一定意味著美的的清醒。美的要想在繼續(xù)深化渠道方面的改革，首先高層要樹立管理思維；執(zhí)行層面將日電集團從一個空殼變成有一個有實際的經(jīng)營管理職能的組織，從培養(yǎng)各級的經(jīng)營管理人才做起，為日后的騰飛做更多基礎(chǔ)性的工作。

　?。ㄘ?zé)編 朱東梅）