改進(jìn)庫存促銷售

　　公司對庫存的要求主要是整體的，比如“超60天”、“超90天”的型號(hào)和金額要控制在一定范圍內(nèi)。因此，業(yè)務(wù)人員往往都是拿到庫齡表之后才會(huì)對超庫齡的型號(hào)做促銷方案，以便盡快加速消化庫存。在訂貨的時(shí)候，多數(shù)業(yè)務(wù)人員也只是簡單地根據(jù)“過去30天銷量”等指標(biāo)做參考，對于特價(jià)囤貨更是依靠經(jīng)驗(yàn)來做規(guī)劃。所以，代理商要想更準(zhǔn)確地控制庫存，就需要借鑒其他科學(xué)的方法。

　　在庫存要求嚴(yán)格的超市里，對庫存是細(xì)化到每個(gè)型號(hào)的，對該型號(hào)有個(gè)“庫存周期圖”：

　　在圖中可見，若小家電在超市的周轉(zhuǎn)天數(shù)為30天，則每月按時(shí)補(bǔ)貨、銷售達(dá)到危險(xiǎn)庫存后再補(bǔ)貨，基本控制在每30天左右補(bǔ)貨一次，非常有規(guī)律。

　　對于2010年我所負(fù)責(zé)的W品牌庫存控制情況，之前只是模糊地知道第二季度庫存過大，但對于不合理到什么程度并不是很清楚。通過整理了2010年全年數(shù)據(jù)，就發(fā)現(xiàn)我們的做法與科學(xué)控制有一定的距離。我找了幾個(gè)問題典型的作為案例來講解。（以下是玉林倉庫某年1～12月每一天單個(gè)型號(hào)的存數(shù)量變化圖）：

　　點(diǎn)評：上圖是W品牌抽油煙機(jī)J02B的庫存圖，年初和年末的庫存控制均合理，但在4月初大量囤貨，一直到10月初才消化完，長達(dá)6個(gè)月的高庫存，由此產(chǎn)生貨款的利息就可高達(dá)6%～12%。因此若此型號(hào)不能因特進(jìn)價(jià)貢獻(xiàn)約10%以上毛利，這樣的囤貨是不值得的。另一方面，4月囤貨后應(yīng)采取更強(qiáng)的促銷措施，使庫存加速下降，最多用三個(gè)月的時(shí)間使之恢復(fù)到正常的庫存水平，才是正確的做法。

　　點(diǎn)評：上圖是W品牌消毒柜108E-20的庫存圖，該型號(hào)是高銷量高利潤，因此我傾向于大量囤貨。但單次囤貨數(shù)量過大，全年庫存長期在60臺(tái)以上，臨近年底，庫存數(shù)量才接近正常的庫存線圖。該型號(hào)全年僅四次進(jìn)貨，因此周轉(zhuǎn)過慢。因此，應(yīng)改進(jìn)為每1.5～2月補(bǔ)貨一次，使周轉(zhuǎn)達(dá)到6轉(zhuǎn)，這樣才能做到利潤高、周轉(zhuǎn)又快的雙利效果。

　　點(diǎn)評：上圖是W品牌熱水器新弧線6L的庫存圖，該型號(hào)是走量機(jī)，年銷量可達(dá)9000臺(tái)。我很擔(dān)心工廠斷貨，因此常備足庫存。但在5月～10月期間，可見過于謹(jǐn)慎而囤貨過多（也有工廠壓貨原因），只有到10月以后才達(dá)到正常的庫存水平。

　　點(diǎn)評：上圖是W品牌電熱水器60-Q2的庫存圖，只有這個(gè)單品的庫存水平是正常合理的。由于是新品，所以上半年沒有進(jìn)貨，而第三季度也是熱水器銷售逐漸升溫的時(shí)期，因此進(jìn)貨不多，到第四季度開始大量進(jìn)貨，銷售的跟進(jìn)也很快，因此年底能很好地控制到每月一轉(zhuǎn)。

　　通過以上示例，可以對單個(gè)型號(hào)的庫存合理性一目了然，得出的教訓(xùn)很好地提醒新年度的庫存控制。這個(gè)庫存線圖可以從財(cái)神的“庫房管理”模塊的“庫房商品數(shù)量明細(xì)賬”導(dǎo)出數(shù)據(jù)，用“vlookup”函數(shù)對應(yīng)到每個(gè)日期，就可生成此圖。

　　之所以出現(xiàn)以上較多不合理的庫存，是因?yàn)檫M(jìn)貨受多個(gè)因素影響：

　　1.迫于工廠的季度任務(wù)，接受季末的壓貨；

　　2.盲目廠家制定的階段性產(chǎn)品特價(jià)政策，廠家要求訂貨數(shù)量達(dá)到一定水平才能拿到特價(jià)，造成屯貨；

　　3.銷售實(shí)際進(jìn)度與訂貨計(jì)劃的誤差；

　　4.有的產(chǎn)品因?yàn)橥N，工廠長時(shí)間處于缺貨狀態(tài)；

　　5.公司支付工廠貨款的時(shí)間是否按時(shí)，包括承兌等在工廠的手續(xù)審核流程中等。

　　盡管有多個(gè)因素影響，但若能對每個(gè)型號(hào)做出以上的庫存圖，應(yīng)該可以避免上年度的大部分不合理的訂貨情況，因此我計(jì)劃對2011年的主要型號(hào)都做庫存線圖，通過精確統(tǒng)計(jì)來提高庫存周轉(zhuǎn)率、同時(shí)避免缺貨造成的銷量影響。

　　庫存控制的終極目標(biāo)是在對銷售影響很小的前提下，把庫存做到最小。為了提高庫存控制水平，2011年，我采用了行業(yè)內(nèi)通用的ABC法來改進(jìn)。

　　行業(yè)內(nèi)通用的ABC庫存控制理論，就是把庫存各型號(hào)做一個(gè)科學(xué)的分類，暢銷型號(hào)和銷量小的型號(hào)做分別對待。如圖：

　　往往是數(shù)量很小的一部分機(jī)型，卻占了整體70%～80%的銷量。這些型號(hào)的缺貨對銷量影響很大，因此對于這部分型號(hào)需要重點(diǎn)跟蹤庫存量，保證合理的庫存。

　　另外有的庫存商品，型號(hào)很多，銷量占比卻很小。因此這部分貨品的庫存量應(yīng)盡量控制在一個(gè)較低的水平。而且，正因?yàn)樾吞?hào)多，訂貨時(shí)稍不注意就會(huì)產(chǎn)生大量的庫存，占用了較多的倉位和資金。

　　由于市場的銷售變化很大，ABC法分三類，過于復(fù)雜，我采用WALMART的80/20來分成兩類：占銷量80%的型號(hào)為A類，占銷量20%的型號(hào)為B類。對比兩類在2010年底的庫存是否合理：

　　按以上結(jié)論，把B類型號(hào)的庫存從47%壓縮到27%，對于W品牌350萬元的庫存來說，就是減少了70萬元，而對銷售業(yè)績的影響最多在5%以內(nèi)，因此是值得嘗試的。

　　以上是今年我要控制庫存的第一步：壓縮占銷量20%的型號(hào)的單品庫存量。

　　第二步是調(diào)整安全庫存線：

　　對于占銷量80%的A類型號(hào)，最重要的是避免缺貨，以免影響銷量。所以在確定“什么時(shí)候需要補(bǔ)貨”的訂貨點(diǎn)上，需要更加注意。

　　根據(jù)公司訂貨規(guī)律，每月訂貨常規(guī)是一次，偶爾可到兩次，我按半個(gè)月時(shí)間為平均誤差，設(shè)定月銷量的70%為A類型號(hào)的安全庫存（“安全庫存”就是庫存底線，庫存降到此底線就該補(bǔ)貨了），70%的意思是考慮到如果半個(gè)月未能補(bǔ)上貨時(shí)，還有20%的庫存給予緩沖。

　　而對B類型號(hào)，安全庫存定為月銷量的40%。以上是調(diào)整后的庫存情況：

　　具體到產(chǎn)品型號(hào)，舉幾個(gè)示例：

　?。ㄒ陨现皇侨昶骄?，具體需按當(dāng)時(shí)月份前后的銷量情況做調(diào)整。如熱水器在冬季的安全庫存要按去年同期銷量為參考，而不是用全年平均出貨量）

　　以上是基礎(chǔ)的計(jì)算方法，實(shí)際上訂貨和庫存控制受到多方面的影響，其權(quán)重如圖：

　　我的2011年目標(biāo)是：W品牌的整體庫存做到至少六轉(zhuǎn)，目標(biāo)七轉(zhuǎn)；超90天庫存占總庫存的10%以內(nèi)。訂此目標(biāo)似乎較高，但看看同行，超市的小家電要求做到30天一周轉(zhuǎn)，因此我們要向優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)和靠近。

　　編者后記：已經(jīng)先后編輯了羅鉆烈的五六篇文章。當(dāng)我知道作者最初的職業(yè)是醫(yī)師的時(shí)候，多少還是有一些震驚的。畢竟家電銷售和醫(yī)師兩種工作的性質(zhì)有著很大的差距。然而，對于善于學(xué)習(xí)的人，似乎任何困難都不可能成為阻擋其前進(jìn)的理由。羅鉆烈就是一個(gè)這樣的人，他就是用自己善于思考，善于學(xué)習(xí)的生活態(tài)度，將自己的職業(yè)演繹的愈加精彩。

　?。ㄘ?zé)編 朱東梅）