溝通是廠商共贏的基礎(chǔ)

　　“夫妻關(guān)系”是對廠商關(guān)系最為貼切的比喻，有大家相處得好，和諧共贏的案例;也有相處不好兩敗俱傷的案例。由于廠家與商家的利益出發(fā)點(diǎn)不同，注定了二者誰離開誰都不好過，合作時又因?yàn)槔娌煌?、眼界不同、動機(jī)不同而斗智斗勇，沖突在所難免。因此不管相處的如何蜜里調(diào)油的廠商雙方都像“夫妻”一樣存在著很多矛盾。而且隨著市場競爭的日趨激烈，廠商關(guān)系面臨著更多的挑戰(zhàn)。特別是廠家的市場策略調(diào)整時，往往就是考驗(yàn)廠商關(guān)系的關(guān)鍵時刻，處理不好，廠商關(guān)系馬上就會崩盤。面臨變革時，廠商雙方應(yīng)該如何處理呢?我們來看幾個案例。

　　廠家：建立平等溝通的平臺

　　歐意從八年前名不見經(jīng)傳的小品牌成長為知名的廚電品牌，其中經(jīng)歷了廠家策略的大變革。2006年前，歐意大部分市場是以二三級為主，經(jīng)銷商也是以渠道批發(fā)為主，終端型經(jīng)銷商很少，能操作連鎖賣場的經(jīng)銷商更是鳳毛麟角。但是歐意高層看到連鎖發(fā)展的未來趨勢，也看到了必須依托一級市場的銷售份額，才能將整體品牌規(guī)模拉動起來。2007年，歐意開始引導(dǎo)旗下的客戶從渠道批發(fā)向終端經(jīng)營轉(zhuǎn)型。由于廠家走連鎖終端戰(zhàn)略需要經(jīng)銷商改變自己已有的經(jīng)營模式，曾經(jīng)也有客戶表示不滿。最終，歐意走過了這段艱難的時期，大浪淘沙，歐意留下更多優(yōu)秀的經(jīng)銷商。那歐意在這期間是如何維護(hù)廠商關(guān)系的呢?

　　歐意電器營銷公司總經(jīng)理柯劍飛先生講述了當(dāng)年的那場變革。首先是思路，這是廠家的底線。廠家制定了大力發(fā)展連鎖終端的戰(zhàn)略，迅速進(jìn)入一級市場的這條方針不能變，因此這是硬性條件，不管這個代理商規(guī)模多大，如果思路跟不上，雙方只能分手。其次，維護(hù)好核心客戶。歐意的核心客戶占總客戶數(shù)量的五分之二，但是這五分之二的客戶支撐了歐意近一半的銷售額。因此只要處理好與這些核心客戶的關(guān)系，就可以基本保證市場的穩(wěn)定性。

　　柯總認(rèn)為廠商矛盾都來源于溝通不暢。為了解決這種溝通問題，歐意高層經(jīng)常性走訪市場，了解經(jīng)銷商所思所想，并協(xié)助解決實(shí)際問題，并且每月初都會給核心經(jīng)銷商打電話溝通，及時掌握市場變化。歐意還會不定期對經(jīng)銷商進(jìn)行問卷調(diào)查，從產(chǎn)品、價格、營銷、管理等多方位，多角度的與經(jīng)銷商建立起良性的溝通機(jī)制，歐意管理層還與核心經(jīng)銷商建立了QQ群，平時通過QQ進(jìn)行交流，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通?？梢哉f歐意與經(jīng)銷商之間的溝通是全方位的。歐意又引入的“視頻會議”網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，定期召開區(qū)域視頻會議，與經(jīng)銷商的溝通變得更為便捷迅速。

　　在渠道政策變化期間，歐意能平穩(wěn)渡過的市場波動，關(guān)鍵就在于與客戶良好溝通。首先是思想的溝通。柯總回憶當(dāng)年：“我們歐意高層不斷下到基層，和我們的客戶面對面的溝通，讓他們了解未來市場的發(fā)展趨勢是以終端為主，渠道批發(fā)雖然簡單、周轉(zhuǎn)快，但是這種沒有技術(shù)含量的市場操作手法很容易被其他手段所復(fù)制。我們經(jīng)銷商想生存得更久、想成長起來，必須終端、批發(fā)‘兩手抓，兩手都要硬’。這才能做得長久。”

　　在客戶接受了廠家的理念，進(jìn)行渠道改革時，歐意又不斷和經(jīng)銷商溝通從批發(fā)轉(zhuǎn)到終端零售時，遇到哪些問題，特別是鼓勵他們能多提出意見。“讓他們多提意見，首先是讓我們能發(fā)現(xiàn)自身改革中的問題和競爭對手的動向、行業(yè)變化;其次畢竟廠商站的利益角度會有差異，在變革中矛盾更多，讓他們向我們講述問題的過程其實(shí)就是舒緩代理商不滿情緒、緩和廠商矛盾的過程。”柯總說。歐意根據(jù)客戶的溝通反饋，為不同的客戶提供不同幫助。比如有些過去是單純的批發(fā)商，對操作一級市場、連鎖終端并不熟悉，于是歐意組織這些客戶到終端操作較好的市場去實(shí)地學(xué)習(xí)，并幫助其培養(yǎng)操盤手。歐意將培訓(xùn)工作放在一個非常重要的位置，讓區(qū)域業(yè)務(wù)定期培訓(xùn)經(jīng)銷商的終端導(dǎo)購員，熟悉產(chǎn)品知識，強(qiáng)化銷售技能，使經(jīng)銷商能建立一支高水平的終端導(dǎo)購隊(duì)伍。經(jīng)過這些工作的積累最終使歐意的渠道改革順利完成。

　　當(dāng)問到柯總?cè)绾翁幚砗米兏镏械膹S商關(guān)系時，柯總回答說：“其實(shí)處理廠商的溝通問題，不能等到廠商都出現(xiàn)了問題，才來談溝通。而是要早發(fā)現(xiàn)廠商矛盾的苗頭，早處理。除了要加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)理與核心客戶的溝通，要求區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常反饋與核心客戶的溝通情況。另外，我們還通過戰(zhàn)略經(jīng)銷商會議的模式，與經(jīng)銷商一起分析市場，群策群力研究市場變化，并及時調(diào)整市場戰(zhàn)略，密切了廠家與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。我一直認(rèn)為廠家要鼓勵核心代理商多反饋意見，但切忌當(dāng)場下結(jié)論，其實(shí)經(jīng)銷商在反饋意見過程中，有時就能找到解決問題的辦法。我們的主旨是不輕易放棄一個經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商發(fā)生矛盾時，總是先檢查自身是否有問題，然后再看如何處理。”

　　我們可以看到當(dāng)廠家把身價放低，和客戶平等溝通時，很多矛盾也會迎刃而解。

　　代理商：保持坦誠溝通的心態(tài)

　　代理商周總，作為某知名品牌A的核心代理商，不管是廠家的渠道政策變化，還是區(qū)域調(diào)整或者渠道調(diào)整，一直與廠家保持著和諧的關(guān)系。拿周總的話來說：“我們代理商不管規(guī)模做多大，一定要擺正自己的位置，不能和廠家搞對抗，除非是不想做這個品牌了。”在這個基本思想的指引下，周總經(jīng)營A品牌多年，確實(shí)也遇到了A品牌成長中所有的變革期。每到變革出現(xiàn)時，周總總能平穩(wěn)的度過這段廠商關(guān)系的危險期。

　　廠商立場不同，利益點(diǎn)也不一樣，面對廠家提出的新要求、新變化，該如何應(yīng)對呢?周總說首先要思考和交流。每當(dāng)廠家提出新要求、新變化，他都會深入地思考這個變化是否順應(yīng)了市場規(guī)律的、是否符合未來市場的發(fā)展。當(dāng)然這樣的思考不可能很快有結(jié)果，為此，他還會和周邊的朋友做溝通交流，例如同行、媒體、業(yè)內(nèi)專家和下屬等等，盡量從各個方面去收集信息。當(dāng)然和廠家高層溝通更是必不可少，要了解他們的意圖、對未來的預(yù)測、未來對新變化新要求的執(zhí)行等等。利用這些信息來判斷廠家這個新要求新變化對自己公司是否有利。

　　當(dāng)然，有些變化，對于代理商來說完全無法預(yù)測，那么代理商更需要和廠家進(jìn)行有效的溝通。有效的溝通就是要通過各種形式,充分而有效的把各類信息傳遞給對方,并與對方達(dá)成某種意義上的共識,從而使雙方增進(jìn)感情,減少誤會。

　　在市場不穩(wěn)定期，品牌A想將一個有幾十家門店的渠道交由周總操作。他意識到接手這個渠道既是一個大風(fēng)險，但同時也是一個大機(jī)會。做好這個渠道,公司的規(guī)模將會上一個臺階。

　　“做?還是不做?”讓周總很是躊躇，“做，風(fēng)險很大;不做，那么廠家會不會另外安排……那么……”最后，周總與廠家高層進(jìn)行了一次推心置腹的談心，將收集到的該渠道的數(shù)據(jù)以及問題等一一做了詳細(xì)的報告，也將自己如果運(yùn)作這個渠道的風(fēng)險一一剖白，并向廠家分析了自己的困難。如果A品牌認(rèn)為他是運(yùn)作這個渠道的最佳人選，那么希望廠家能提供哪些支持等。最終，廠家答應(yīng)了周總的請求，決定給予他必要的支持。周總接手這個渠道后，依托之前對這個渠道深入分析，很快就操作得有聲有色，周總公司的規(guī)模也依靠抓住這次機(jī)會而步入到了一個新的發(fā)展階段。

　　不管是從廠家，還是代理商角度來看，廠商合作中總會遇到很多矛盾，要想保持良好的合作關(guān)系，溝通就是基礎(chǔ)。如果廠商雙方都能以平等而坦誠的態(tài)度去溝通交流，那么所有的廠商矛盾都將迎刃而解。