我看代理商的未來

　　山西太原順波集團從2003年開始代理商蘇泊爾小家電。經(jīng)過近十年的發(fā)展，在廠商的共同能力下，蘇泊爾電壓力鍋、電飯煲等多個品類在山西的市場占率均排名第一。與此同時，順波公司2011年營業(yè)規(guī)模達到2.1個億元，在山西同類型企業(yè)中名列前茅。

　　順波公司之所以能夠在較短的時間內(nèi)取得一定的市場地位，很大程度上取決于兩點：一是品牌的選擇，這就是客觀因素;二是打造自身的核心競爭力，這是主觀因素。十年來，中國家電市場可謂是大浪淘沙，代理商的進退與品牌的沉浮不斷上演。順波公司從成立之初就看到蘇泊爾是有潛力的品牌，事實證明，順波公司當初的選擇是正確的。

　　當然，客觀還是要通過主觀因素起作用。順波公司在發(fā)展的過程中，在做大規(guī)模的同時，從企業(yè)定位、團隊打造、服務能力、管理水平等多方面來打造自己的核心競爭力。通過總結(jié)公司的發(fā)展路徑，我認為，代理商發(fā)展的過程中，始終面臨三個轉(zhuǎn)型：

　　第一個轉(zhuǎn)型，是由基于機會的戰(zhàn)略向基于核心能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在以往的發(fā)展過程中，誰的膽子大，敢于投入，誰就能淘到一桶金，獲得更多的機會。隨著市場的發(fā)展，一些新興產(chǎn)業(yè)，新興領域同樣給市場提供了機會，只不過這樣的機會越來越少。到了現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)處于供過于求的態(tài)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略是在把握機會的同時，要苦練內(nèi)功。即依靠自身的核心競爭力去把握外界的機會，誰的實力強，誰搶到的蛋糕就會大一些。

　　第二個轉(zhuǎn)型，是從片面地追求規(guī)模的提升轉(zhuǎn)向量與質(zhì)的同步提升。只有做好量與質(zhì)的平衡，才具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

　　1997年到2007年是家電代理商發(fā)展的黃金十年。在中國經(jīng)濟高速增長的大背景下，很多家電代理商都實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張。雖然在這個發(fā)展的過程中，我們也遇到了資金、人才和管理等諸多問題，但這些問題可能被快速增長的規(guī)模所掩蓋。有一句話叫做“臺風來了，豬都會飛”。當市場的蛋糕越做越大的時候，大家都能輕松地分享市場帶來的成果。但當市場蛋糕增長有限的時候，實力才是分得蛋糕的保證。2009年以來，隨著經(jīng)濟發(fā)展的趨穩(wěn)，以及國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)正面臨新一輪的成本上漲，讓很多代理商更是步履維艱。因此，能夠?qū)崿F(xiàn)精細化管理的代理商，才能夠與時俱進，獲得長足的發(fā)展。

　　第三個轉(zhuǎn)型，是由追求局部效率轉(zhuǎn)向兼顧效率與效益。我們在發(fā)展的過程中，還會遇到很多問題，例如執(zhí)行的過程與結(jié)果之間的矛盾;長期發(fā)展與短期利益的矛盾;內(nèi)部與外部之間的矛盾;部門與部門之間的矛盾等等。這都需要我們?nèi)フ莆找粋€平衡。

　　2008年以來，零售業(yè)態(tài)發(fā)生著巨變，電子商務發(fā)展迅猛，更讓傳統(tǒng)代理商面臨更多的挑戰(zhàn)。如何在新的市場環(huán)境下保持自己的核心競爭力，是我每天都在思考的問題。那么，代理商的核心競爭力到底是什么呢?

　　代理商生存的戰(zhàn)略要點在于把供應鏈中某一特定的環(huán)節(jié)做到極致。對于代理商來說，品牌不是你的，產(chǎn)品不是你的，但是卻掌握著區(qū)域市場的資源、人脈關(guān)系、市場網(wǎng)絡、運營推廣管理服務的能力。所以，強化公司的運作效率，把市場運營管理服務層面的東西做到極致，代理商才能獲得穩(wěn)健的發(fā)展。因此，在當前的市場環(huán)境下，把某一戰(zhàn)術(shù)層面的事情做到極致就是一個代理商的核心競爭力!優(yōu)秀的代理商往往把幾個運營層面的事做到極致，打造自己的核心優(yōu)勢。這種優(yōu)勢一旦形成，必定會成為各廠家在區(qū)域市場爭相合作的對象。

　　隨著市場的變化，代理商也在尋求更大的發(fā)展空間。對于代理商來說，面臨著縱向發(fā)展還是橫向發(fā)展的問題。雖然，不同的公司選擇了不同的模式，但是選擇既符合市場發(fā)展的客觀規(guī)律，又適合自己公司治理模式的代理商，才能獲得更加快速的發(fā)展。所以說，代理商的發(fā)展也是一個天時地利人和的結(jié)果，缺了哪個因素都不會取得成功。

　　通常情況下，代理商在產(chǎn)業(yè)鏈中想走縱向多元化之路是非常艱難的。事實上也確實有一些代理商試圖通過向上游的廠家延伸或向下游的零售商的縱向延伸的嘗試，最終以失敗告終。相比向上下游做擴張，代理商在自己的區(qū)域內(nèi)，橫向整合的可能性和可行性更高一些。在橫向延伸的過程中，最好的做法是做品類擴充，在每個品類中只運作一個品牌，實現(xiàn)單位規(guī)模的增長。即所運作的品牌是互補的關(guān)系。這樣，才能獲得品牌最大的支持，是個雙贏的結(jié)果。

　　經(jīng)常有代理商問我，代理商的明天是什么?代理商會不會被取代?這也是我一直在尋找答案。最后，我想對代理商朋友講八個字，“苦練內(nèi)功，與時俱進”!代理商永遠不要把自己的命運依托在他人身上。