我看代理商的未來

　　山西太原順波集團(tuán)從2003年開始代理商蘇泊爾小家電。經(jīng)過近十年的發(fā)展，在廠商的共同能力下，蘇泊爾電壓力鍋、電飯煲等多個(gè)品類在山西的市場(chǎng)占率均排名第一。與此同時(shí)，順波公司2011年?duì)I業(yè)規(guī)模達(dá)到2.1個(gè)億元，在山西同類型企業(yè)中名列前茅。

　　順波公司之所以能夠在較短的時(shí)間內(nèi)取得一定的市場(chǎng)地位，很大程度上取決于兩點(diǎn)：一是品牌的選擇，這就是客觀因素;二是打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是主觀因素。十年來，中國家電市場(chǎng)可謂是大浪淘沙，代理商的進(jìn)退與品牌的沉浮不斷上演。順波公司從成立之初就看到蘇泊爾是有潛力的品牌，事實(shí)證明，順波公司當(dāng)初的選擇是正確的。

　　當(dāng)然，客觀還是要通過主觀因素起作用。順波公司在發(fā)展的過程中，在做大規(guī)模的同時(shí)，從企業(yè)定位、團(tuán)隊(duì)打造、服務(wù)能力、管理水平等多方面來打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過總結(jié)公司的發(fā)展路徑，我認(rèn)為，代理商發(fā)展的過程中，始終面臨三個(gè)轉(zhuǎn)型：

　　第一個(gè)轉(zhuǎn)型，是由基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略向基于核心能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在以往的發(fā)展過程中，誰的膽子大，敢于投入，誰就能淘到一桶金，獲得更多的機(jī)會(huì)。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，一些新興產(chǎn)業(yè)，新興領(lǐng)域同樣給市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)，只不過這樣的機(jī)會(huì)越來越少。到了現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)處于供過于求的態(tài)勢(shì)，企業(yè)的戰(zhàn)略是在把握機(jī)會(huì)的同時(shí)，要苦練內(nèi)功。即依靠自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力去把握外界的機(jī)會(huì)，誰的實(shí)力強(qiáng)，誰搶到的蛋糕就會(huì)大一些。

　　第二個(gè)轉(zhuǎn)型，是從片面地追求規(guī)模的提升轉(zhuǎn)向量與質(zhì)的同步提升。只有做好量與質(zhì)的平衡，才具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

　　1997年到2007年是家電代理商發(fā)展的黃金十年。在中國經(jīng)濟(jì)高速增長的大背景下，很多家電代理商都實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張。雖然在這個(gè)發(fā)展的過程中，我們也遇到了資金、人才和管理等諸多問題，但這些問題可能被快速增長的規(guī)模所掩蓋。有一句話叫做“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”。當(dāng)市場(chǎng)的蛋糕越做越大的時(shí)候，大家都能輕松地分享市場(chǎng)帶來的成果。但當(dāng)市場(chǎng)蛋糕增長有限的時(shí)候，實(shí)力才是分得蛋糕的保證。2009年以來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨穩(wěn)，以及國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)正面臨新一輪的成本上漲，讓很多代理商更是步履維艱。因此，能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化管理的代理商，才能夠與時(shí)俱進(jìn)，獲得長足的發(fā)展。

　　第三個(gè)轉(zhuǎn)型，是由追求局部效率轉(zhuǎn)向兼顧效率與效益。我們?cè)诎l(fā)展的過程中，還會(huì)遇到很多問題，例如執(zhí)行的過程與結(jié)果之間的矛盾;長期發(fā)展與短期利益的矛盾;內(nèi)部與外部之間的矛盾;部門與部門之間的矛盾等等。這都需要我們?nèi)フ莆找粋€(gè)平衡。

　　2008年以來，零售業(yè)態(tài)發(fā)生著巨變，電子商務(wù)發(fā)展迅猛，更讓傳統(tǒng)代理商面臨更多的挑戰(zhàn)。如何在新的市場(chǎng)環(huán)境下保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是我每天都在思考的問題。那么，代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么呢?

　　代理商生存的戰(zhàn)略要點(diǎn)在于把供應(yīng)鏈中某一特定的環(huán)節(jié)做到極致。對(duì)于代理商來說，品牌不是你的，產(chǎn)品不是你的，但是卻掌握著區(qū)域市場(chǎng)的資源、人脈關(guān)系、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營推廣管理服務(wù)的能力。所以，強(qiáng)化公司的運(yùn)作效率，把市場(chǎng)運(yùn)營管理服務(wù)層面的東西做到極致，代理商才能獲得穩(wěn)健的發(fā)展。因此，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，把某一戰(zhàn)術(shù)層面的事情做到極致就是一個(gè)代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力!優(yōu)秀的代理商往往把幾個(gè)運(yùn)營層面的事做到極致，打造自己的核心優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)一旦形成，必定會(huì)成為各廠家在區(qū)域市場(chǎng)爭(zhēng)相合作的對(duì)象。

　　隨著市場(chǎng)的變化，代理商也在尋求更大的發(fā)展空間。對(duì)于代理商來說，面臨著縱向發(fā)展還是橫向發(fā)展的問題。雖然，不同的公司選擇了不同的模式，但是選擇既符合市場(chǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律，又適合自己公司治理模式的代理商，才能獲得更加快速的發(fā)展。所以說，代理商的發(fā)展也是一個(gè)天時(shí)地利人和的結(jié)果，缺了哪個(gè)因素都不會(huì)取得成功。

　　通常情況下，代理商在產(chǎn)業(yè)鏈中想走縱向多元化之路是非常艱難的。事實(shí)上也確實(shí)有一些代理商試圖通過向上游的廠家延伸或向下游的零售商的縱向延伸的嘗試，最終以失敗告終。相比向上下游做擴(kuò)張，代理商在自己的區(qū)域內(nèi)，橫向整合的可能性和可行性更高一些。在橫向延伸的過程中，最好的做法是做品類擴(kuò)充，在每個(gè)品類中只運(yùn)作一個(gè)品牌，實(shí)現(xiàn)單位規(guī)模的增長。即所運(yùn)作的品牌是互補(bǔ)的關(guān)系。這樣，才能獲得品牌最大的支持，是個(gè)雙贏的結(jié)果。

　　經(jīng)常有代理商問我，代理商的明天是什么?代理商會(huì)不會(huì)被取代?這也是我一直在尋找答案。最后，我想對(duì)代理商朋友講八個(gè)字，“苦練內(nèi)功，與時(shí)俱進(jìn)”!代理商永遠(yuǎn)不要把自己的命運(yùn)依托在他人身上。