區(qū)域零售連鎖企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置的幾個(gè)問題

　　組織架構(gòu)是對企業(yè)的組織模式選擇、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置狀況，以及工作標(biāo)準(zhǔn)界定等內(nèi)容的概括，它直接是企業(yè)組織的骨格和骨架。如果沒有起骨格骨架作用的組織架構(gòu)，企業(yè)組織也就立不起來，不能稱其為一個(gè)企業(yè)組織。很多區(qū)域性家電零售企業(yè)都是從小型私營企業(yè)發(fā)展起來的，在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)上較弱，因?yàn)闆]有建立起一個(gè)符合企業(yè)自身情況，相對完善的組織架構(gòu)，使企業(yè)不能夠通過責(zé)任和權(quán)力的分配，對不同成員個(gè)人相互之間的關(guān)系進(jìn)行界定，并讓所有成員，都各安其位，各出其力。因此，雖然企業(yè)的規(guī)模上去了，但還不能成為具有特定經(jīng)濟(jì)功能的企業(yè)組織。

　　多年來，由于工作的原因，筆者走訪了上百家的區(qū)域家電零售企業(yè)，這其中有不少企業(yè)非常優(yōu)秀，管理手段也已經(jīng)比較先進(jìn)，也有很多企業(yè)尚處于長成期，管理并不是那么太完善。對于正處于成長期的企業(yè)來講，隨著企業(yè)市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的規(guī)模逐步發(fā)展壯大，組織結(jié)構(gòu)也必須要進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。因此，他們經(jīng)常會問筆者一些問題，如何設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，怎么樣才能夠?qū)φ{(diào)整后的組織進(jìn)行有效授權(quán)，突破成長瓶頸，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。在此，筆者將這些成長型企業(yè)關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)置中經(jīng)常問到的問題進(jìn)行了總結(jié)，提出一些自己的看法，希望為企業(yè)所幫助。

　　如何畫組織架構(gòu)圖?

　　對于區(qū)域家電零售個(gè)來講，應(yīng)該如何畫組織架構(gòu)圖呢?

　　首先，企業(yè)的組織架構(gòu)圖分為兩種：部門架構(gòu)圖和崗位架構(gòu)圖。部門架構(gòu)途中僅有部門，表達(dá)企業(yè)的部門設(shè)置及上下級關(guān)系。崗位架構(gòu)圖，是在部門架構(gòu)圖中，各個(gè)部門內(nèi)部標(biāo)注本部門的各崗位。部門結(jié)構(gòu)圖和崗位架構(gòu)圖中示例如圖一、圖二所示。

　　采銷體系如何規(guī)劃?

　　在企業(yè)組織架構(gòu)的規(guī)劃中，很多企業(yè)經(jīng)常會問筆者，連鎖企業(yè)應(yīng)該實(shí)行采銷合一，還是采銷分離呢?其實(shí)，企業(yè)是一個(gè)整體，所有的部門最后都要合作的，都是“合一”的，但對于連鎖企業(yè)來說，一般都實(shí)行統(tǒng)一采購，采購和銷售是“分離”的。因此，“采銷合一還是采銷分離?”這個(gè)問題實(shí)際上問的是比較含糊的。

　　筆者依據(jù)對家電連鎖企業(yè)的研究，認(rèn)為我們可以把這個(gè)問題理解成，是否要為采購、銷售兩個(gè)部門設(shè)置統(tǒng)一管理的崗位?如果設(shè)置，那么就可以稱為“采銷合一”，否則，這兩個(gè)部門都直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，那么就可以稱為“采銷分離”。

　　采銷分離，帶來采銷的矛盾很多，工作配合不暢。這就需要總經(jīng)理花費(fèi)大量的時(shí)間去協(xié)調(diào)。使總經(jīng)理無法將寶貴時(shí)間花費(fèi)到對全局來講更重要的事情上。

　　采用采銷合一同樣也會有一些問題，具體來講，采銷合一的問題主要有兩個(gè)：

　　一是采購和銷售都是需要持續(xù)地做的。對于一個(gè)有2億銷售額的企業(yè)，大概要銷售10萬件商品，按照每次進(jìn)貨每型號批量5件計(jì)算，就需要進(jìn)貨2萬型號次，平均一天要50型號次。每一次進(jìn)貨，都需要仔細(xì)思考，判斷。另外，廠家關(guān)系也要持續(xù)地維護(hù)。如果采銷合一，人的精力不足，可能會顧此失彼。銷售有突發(fā)事件，就會忽略采購。采購有資源，就會只想著銷售，很難有精力去做好服務(wù)。

　　二是采購和銷售的工作性質(zhì)是有差異的。采購部人員要求更為精細(xì)，和廠家打交道時(shí)要求較高素質(zhì)。而營運(yùn)人員需要很強(qiáng)的執(zhí)行力和判斷力。采銷合并在一個(gè)崗位上，會帶來人員選擇的困難。

　　因此，筆者認(rèn)為對不同規(guī)模的企業(yè)，采銷的分工合作的方式有不同的設(shè)計(jì)：

　　單門店的家電零售企業(yè)，每一個(gè)品類設(shè)置正副部長，分別側(cè)重采購、現(xiàn)場銷售;對于3～10家門店的家電零售企業(yè)，最佳方案是按照品類設(shè)置采購經(jīng)理，每一個(gè)門店設(shè)置柜組長，實(shí)行采銷分離，但設(shè)置一位副總經(jīng)理，主抓采購、企劃、銷售;對于門店超過30家更為大型的企業(yè)，要把每一個(gè)分公司變成為實(shí)際的運(yùn)行實(shí)體，按照前述的方式設(shè)置機(jī)構(gòu)。但在總部，分別設(shè)置采購、銷售的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)規(guī)范制定和人才培訓(xùn)。

　　門店定在哪個(gè)級別更好?

　　在企業(yè)的組織架構(gòu)中，把門店定在哪個(gè)級別更好呢?首先我們要明白，“級別”這個(gè)詞有兩重含義，一是行政級別，二是工資級別。行政級別是指在指揮樹上的位置，工資級別是指薪酬的高低。一般情況下，中國人認(rèn)為行政級別決定薪酬，這是不正確的觀念。是人才市場決定了薪酬，而不是行政級別。

　　一部分企業(yè)，將門店作為營運(yùn)部的下級部門。門店店長的級別也要比營運(yùn)部長低一級。但這往往帶來一些問題：

　　一是店長已經(jīng)要求很強(qiáng)的綜合素質(zhì)了。營運(yùn)部長作為店長的直接上級，能力肯定要比店長高出一塊才可以。這樣就帶來了營運(yùn)部長人選很難找到。

　　二是總經(jīng)理是營運(yùn)經(jīng)理的上級，營運(yùn)經(jīng)理又是店長的上級，這樣，總經(jīng)理就不應(yīng)和店長發(fā)生直接的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。但如果門店店長反映的問題只到營運(yùn)部長那里，就會造成營運(yùn)部長要和總部各個(gè)部門協(xié)調(diào)解決。而營運(yùn)部長和總部各部長平級，根本就沒有足夠的權(quán)威來協(xié)調(diào)。

　　因此，筆者認(rèn)為，店長的級別，是應(yīng)該和總部各部平級，而營運(yùn)部執(zhí)行的是職能管理，和財(cái)務(wù)部一樣，不是門店的行政上級。因此，門店店長的行政上級，是總經(jīng)理，而不是營運(yùn)部經(jīng)理。

　　門店管理部何時(shí)設(shè)置為佳?

　　門店管理部，是隨著門店數(shù)量的增加而需要分離出來的職能，其管理對象是門店形象、服務(wù)等面對消費(fèi)者的層面。剛開始企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，筆者建議其職能先附屬在企劃部。由企劃部的職能延伸出去。待人力充足后，再逐步地獨(dú)立出來。

　　中心制和部門制的優(yōu)劣?

　　有些企業(yè)實(shí)行扁平化的部門制，即總經(jīng)辦直接管理設(shè)10個(gè)部門。有些企業(yè)采用中心制，即有中心管理部門。在實(shí)行中心制的企業(yè)中，采購、銷售(門店)、企劃、團(tuán)購，聯(lián)系非常密切，而與其他部門的關(guān)系相對較少，因此，這四個(gè)部門能夠構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的單元。財(cái)務(wù)部升級為采購中心，其各個(gè)組升級成為部。物流、售后可以歸并為一個(gè)服務(wù)中心。

　　行政、后勤、人力資源，可以歸并為行政中心。根據(jù)一些區(qū)域家電零售企業(yè)的實(shí)際操作情況來看，這種中心制實(shí)行后，各個(gè)部門的情況是有差異的。

　　經(jīng)營的幾個(gè)部門成為中心，原則上問題不大。但物流、售后歸并為服務(wù)中心后，由于兩者間的聯(lián)系不十分密切，因此，基本上物流仍然會管物流的事情，售后管售后的事情。這就造成中心這個(gè)層級是虛的。而財(cái)務(wù)本來就是個(gè)部門，是否叫做中心，僅僅是級別的問題，并無實(shí)際意義。只不過是名稱既然叫了中心，會感覺級別高了，自我評價(jià)更容易高一些而已。

　　而行政人事成為中心后，問題反而更為復(fù)雜。由于行政權(quán)和人事權(quán)都在這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人手里，可能導(dǎo)致該部門權(quán)力比較大，容易自然而然地成為一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的常務(wù)副總了。

　　因此，對于區(qū)域家電零售企業(yè)來講，管理崗位的設(shè)置，需要非常仔細(xì)地在以下因素中綜合權(quán)衡：

　　一、該崗位設(shè)置的必要性;

　　二、人才的可獲得性;

　　三、對該崗位工作質(zhì)量的可監(jiān)督性。

　　如果該崗位必要，但人才很難獲得，一定要將該崗位設(shè)置為更為簡單的多個(gè)崗位，更為簡單的崗位，人才一定更容易得到。如果該崗位的工作質(zhì)量難以監(jiān)督，比如財(cái)務(wù)部門或人力資源部門的工作，一定要通過提升企業(yè)主導(dǎo)者的文化水平，來理解該崗位的貢獻(xiàn)，分析出其產(chǎn)出來，從而找到合適的考核指標(biāo)。

　　團(tuán)購部應(yīng)如何設(shè)置?

　　在家電零售企業(yè)中，團(tuán)購業(yè)務(wù)近幾年越來越受到重視，但由于團(tuán)購業(yè)務(wù)的地域性是根本的，因此，筆者建議每一個(gè)門店都應(yīng)設(shè)置團(tuán)購部，總部并不設(shè)置團(tuán)購部，而由門店管理部進(jìn)行支持，對團(tuán)購部的人才、流程予以專業(yè)化的訓(xùn)練和支持。

　　推廣部應(yīng)如何設(shè)置?

　　在區(qū)域家電零售企業(yè)中，推廣部更多的是負(fù)責(zé)小區(qū)宣傳的部門。由于小區(qū)有地域性，因此，小區(qū)同樣應(yīng)該劃分給門店，由門店負(fù)責(zé)宣傳，總部是由企劃部(廣宣)負(fù)責(zé)管理的。

　　區(qū)域連鎖企劃部的功能是什么?

　　區(qū)域連鎖的企劃部，是一個(gè)非常重要的部門，是設(shè)計(jì)、監(jiān)督企業(yè)和消費(fèi)者之間互動、服務(wù)的部門。因此，企劃部具有相當(dāng)多的職能：

　　一是消費(fèi)者的分析。通過市場調(diào)研，將消費(fèi)者分為各類，并分類掌握消費(fèi)者的需求;并分析本企業(yè)在該類客戶中的市場占有率及其原因，從而達(dá)到提高市場占有率的目標(biāo)。

　　二是服務(wù)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行及監(jiān)督。根據(jù)不同種類消費(fèi)者的偏好，設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)組合以滿足不同消費(fèi)者的需求;

　　三是企業(yè)形象的設(shè)計(jì)，即CIS的設(shè)計(jì)及監(jiān)督;

　　四是促銷活動的設(shè)計(jì)、執(zhí)行。

　　以上幾個(gè)問題，是筆者走訪區(qū)域家電零售企業(yè)時(shí)，關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置大家提出最多的，筆者依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的做法，提出了以上一些解決方案，希望為企業(yè)提供一些參考，當(dāng)然具體應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)，一定要結(jié)合企業(yè)的自身情況量力而為。 (責(zé)編 連曉衛(wèi))