經(jīng)營精細(xì)化 提升競爭力

　　2012年對于家電零售企業(yè)來講，的確是非常艱難的一年，經(jīng)營的壓力不斷加大，主要體現(xiàn)在以下三方面：

　　銷售下降：2012年受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，全國95%的家電零售企業(yè)的營業(yè)規(guī)模都出現(xiàn)不同程度的下滑。從全國市場來看，二三級市場的零售企業(yè)銷售同比下降平均在15%左右，一級和四級市場的零售企業(yè)同比下降幅度達(dá)到30～40%，差一些的企業(yè)降幅達(dá)到50～60%。由于一些企業(yè)對2012年的市場盲目樂觀，企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)定的比較高，市場變化和制定的任務(wù)有偏差，實(shí)際業(yè)績極差，造成部分零售企業(yè)的中高層管理人員不穩(wěn)定。從目前的市場狀況來看，市場雖然在恢復(fù)，但不會發(fā)生太大的好轉(zhuǎn)，預(yù)計(jì)2013年將與2012年基本持平，因此企業(yè)在制定銷售目標(biāo)及各項(xiàng)政策時(shí)要充分考慮，不要寄希望于政策的刺激會給家電零售帶來多少的市場。

　　毛利率下滑：由于市場的變化，致使2012年的家電市場里到處都充斥著價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)的內(nèi)購會、倉庫直銷等，都是以價(jià)格為主，而且?guī)缀醺鞔笃放贫荚谧鲞@種活動，每場活動有幾十萬、上百萬的銷量。但這種以價(jià)格主導(dǎo)的促銷，使零售企業(yè)毛利率下滑。2011年企業(yè)的毛利率可能在17%左右，但2012年只能做到15%～16%，毛利率平均下降1～2個點(diǎn)。而且由于品牌企業(yè)組織內(nèi)購會或倉庫直銷的操作方式是高開低賣，即一臺電視開票價(jià)是4000元，內(nèi)購會的價(jià)格是3499元，再給零售企業(yè)3～5個返點(diǎn)，這種情況下，一是造成企業(yè)帳面出現(xiàn)負(fù)毛利;二是內(nèi)購會時(shí)，品牌商只給零售商3～5個點(diǎn)的保點(diǎn)，比正常的經(jīng)營所帶來的利潤要低的多;三是因?yàn)榱闶凵瘫仨氁ㄟ^打款提貨，才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)價(jià)差，所以被品牌商占用的資金越來越大。

　　費(fèi)用上升：銷售下滑的同時(shí)，零售企業(yè)的費(fèi)用率卻在不斷上升，給企業(yè)的經(jīng)營造成了巨大的壓力。零售企業(yè)的費(fèi)用上升主要體現(xiàn)在人力成本和房租成本兩項(xiàng)。這兩大項(xiàng)成本的上升，對企業(yè)經(jīng)營造成了很大的壓力。尤其是隨著國家政策法規(guī)的不斷深入，三四級市場的區(qū)域家電零售企業(yè)的社保在不斷完善，使得企業(yè)近幾年人力成本每年的增幅都在10%～20%之間。而且人力成本的費(fèi)用率也在不斷上升，人力成本占企業(yè)的費(fèi)用率以前是2～3個點(diǎn)，現(xiàn)在是4～5個點(diǎn)。通常家電連鎖企業(yè)的費(fèi)用率基本在10%左右，有的企業(yè)人工成本的費(fèi)用率已經(jīng)占到3～4個點(diǎn)，如果房租成本再占3～4個點(diǎn)，可以想象企業(yè)的經(jīng)營壓力會有多大。

　　2012年家電市場的變化，不僅使企業(yè)的經(jīng)營面臨困難，同時(shí)還給零售企業(yè)透露出了一些重要的信號，更值得企業(yè)去關(guān)注。

　　一是工廠不斷主導(dǎo)零售企業(yè)的活動。即工業(yè)制造企業(yè)在逐步加大對零售商業(yè)的控制力度。十年來家電零售行業(yè)的不斷發(fā)展，工業(yè)資本與商業(yè)資本的博弈基本做到了5：5的比例，廠商基本還在處于博弈當(dāng)中。以前賣場的銷售主要依托于工廠的導(dǎo)購員，價(jià)格制定也是參照工廠的最低銷售價(jià)。但今年市場突然變化之后，區(qū)域家電零售企業(yè)又開始過重的依賴于工廠的營銷活動。其實(shí)我們回顧一下2012年本企業(yè)所做的活動當(dāng)中，內(nèi)購會、直銷會、福利會、高端品鑒會等等，這一系列的活動都是由工廠在主導(dǎo)，已經(jīng)反映出不僅僅是銷售、價(jià)格，包括促銷活動在內(nèi)，廠家在不斷加大對渠道的控制力度，這一點(diǎn)區(qū)域家電零售企業(yè)一定要重視。

　　因?yàn)?，?dāng)工廠控制了零售終端的一線促銷員，控制了價(jià)格，再到控制了經(jīng)營活動的時(shí)候，那么結(jié)果就是零售企業(yè)的命運(yùn)也是由工廠來決定的。試想一下如果品牌商一年做二三十場內(nèi)購活動，那么你的企業(yè)能夠獲取多少利潤將取決于工廠給你多少的保點(diǎn)。而且品牌不斷推出各種各樣的獎勵政策，如銷售42寸彩電銷售提成是50元，銷售42寸以下彩電銷售提成30元，銷售55寸以上的彩電銷售提成100元。甚至連獎金的分配已經(jīng)滲透到了零售企業(yè)的所有人員，從一線銷售人員到倉儲配送都有相應(yīng)的獎勵。這種狀況持續(xù)下去，區(qū)域家電零售企業(yè)的經(jīng)營毛利率就不是由自己決定的，而是由工廠在設(shè)定，企業(yè)對自己的控制力會越來越弱，經(jīng)營的壓力會越來越大。因此，作為零售企業(yè)要做的是強(qiáng)化企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)，通過商業(yè)資本控制工業(yè)資本。

　　二是在2012年整個銷售過程中，促銷活動占整體銷售的比重越來越大。以前通過活動達(dá)成的銷售占50%，平時(shí)銷售占50%。但現(xiàn)在通過活動的銷售占比達(dá)到60%～70%，有的企業(yè)甚至達(dá)到了80%的比例。活動的效應(yīng)越來越大，不做活動沒有銷售，但做活動毛利率就明顯下滑。當(dāng)企業(yè)的銷售80%都來自活動，而且還是工廠主導(dǎo)的活動時(shí)，零售企業(yè)毛利下降2～3個點(diǎn)就非常正常。

　　三是出現(xiàn)大量的后臺補(bǔ)差。從業(yè)務(wù)上及操作技術(shù)上都給企業(yè)增加很多的麻煩。例如，某個賣場創(chuàng)維彩電一年做8次活動，帶來1000多萬元的銷售額，零售企業(yè)就有30～50萬元的后臺應(yīng)收帳款。如果銷售規(guī)模1～2個億的區(qū)域家電零售企業(yè)，后臺應(yīng)收款達(dá)到500～600萬元時(shí)，其經(jīng)營就很危險(xiǎn)。因?yàn)槠放粕套龌顒訒r(shí)高開低賣的情況非常普遍，而后臺返點(diǎn)要通過打款才能夠拿回。而且工廠在通過各種各樣的業(yè)務(wù)操作手法控制小型的區(qū)域家電連鎖企業(yè)。比如，在與小型區(qū)域家電零售企業(yè)的合作中，有多少品牌企業(yè)給區(qū)域家電企業(yè)辦理退稅的呢?

　　總之，2012年市場已經(jīng)很明顯的表現(xiàn)出，品牌廠家在通過各種方式控制區(qū)域家電連鎖企業(yè)，那么家電零售企業(yè)怎么樣才能脫離廠家?guī)淼闹鲗?dǎo)性、依賴性，提升自身的競爭力呢?

　　首先是增加以自己為主導(dǎo)的活動，重視活動內(nèi)容的設(shè)計(jì)和調(diào)整。賣場做活動一定要以自主的活動為主，這個非常重要。有的小型家電零售企業(yè)怕麻煩，認(rèn)為既然企業(yè)主動要求多做活動，那么自己少做一點(diǎn)也沒關(guān)系。如果持續(xù)下去，你就變成廠家的專賣店。所以，區(qū)域家電零售企業(yè)還是要提高營銷管理水平，通過活動內(nèi)容的設(shè)計(jì)去提升毛利。

　　在活動的設(shè)計(jì)上，有一些區(qū)域家電零售企業(yè)就做得非常好。例如，在賣場中海爾是做活動比較多的品牌，而且海爾經(jīng)常會與創(chuàng)維合作搞活動，因?yàn)楫a(chǎn)品線不沖突。實(shí)際上海爾還有一個子品牌：統(tǒng)帥。于是，有的區(qū)域家電賣場在組織海爾冰洗產(chǎn)品為主的促銷活動時(shí)，就會從統(tǒng)帥中選擇與海爾產(chǎn)品外觀、功能差不多機(jī)型，再把選中的機(jī)型放到海爾產(chǎn)品的旁邊，再設(shè)定好激勵政策，形成海爾促銷，但主推統(tǒng)帥的方式提高毛利。因正常情況下，海爾冰洗的毛利在8%～12%，統(tǒng)帥是26%～28%。因此，在自主的促銷活動當(dāng)中，就能夠?qū)崿F(xiàn)通過對產(chǎn)品型號的設(shè)計(jì)、對品牌包裝的設(shè)計(jì)，即實(shí)現(xiàn)銷售，又不影響毛利。

　　再如，有的區(qū)域家電零售企業(yè)是通過中高端產(chǎn)品的組合設(shè)計(jì)進(jìn)行促銷。如海信某型號的智能變頻空調(diào)，一般零售價(jià)是3199～3299元，企業(yè)有14%的毛利。格力某款定速空調(diào)最低價(jià)為3100元，企業(yè)只有6%的毛利。用海信智能變頻空調(diào)與格力的定速機(jī)相比，價(jià)格相當(dāng)，但有技術(shù)優(yōu)勢。那么在經(jīng)營中就可以通過品牌偏低，但技術(shù)含量高的產(chǎn)品與一線品牌低技術(shù)含量的產(chǎn)品進(jìn)行組合。因此，在做活動時(shí)，返券、買贈、抽獎等等只是整體活動吸引人氣的設(shè)計(jì)，更重要的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，對價(jià)格的設(shè)計(jì)。

　　其次是不斷擴(kuò)大主推型號或自有品牌的銷售占比?，F(xiàn)在各區(qū)域家電零售企業(yè)也在做包銷定制，做機(jī)型主推，但力度還不夠。我們看到蘇寧電器2011年以來，自有品牌的銷售力度在不斷加大，在賣場中門店最好的位置是惠而浦、扎努西•伊萊克斯，上樣率也極高。同時(shí)蘇寧電器還針對自有品牌進(jìn)行大規(guī)模的廣告投入，例如在央視做惠而浦空調(diào)的廣告。我們知道，通常賣場中自有品牌主推冰箱毛利不低于30%，電視不低于29%，空調(diào)在28%左右，小家電有不低于50%的毛利。因此，零售賣場每提升1%的毛利率相當(dāng)于10%的銷售額，提升2%的毛利就相應(yīng)于可以彌補(bǔ)20%銷售額的下降。蘇寧電器要求自有品牌的銷售占比必須達(dá)到25%以上，這25%自有品牌決定著企業(yè)接近50%的毛利。提升自有品牌產(chǎn)品在各個品類中的銷售占比也是區(qū)域連鎖要認(rèn)真思考并要重點(diǎn)去做的工作。

　　第三是不斷提高帳前毛利，降低工廠的應(yīng)收費(fèi)用。包括返利、臺返、貼返、價(jià)差、市場活動代墊費(fèi)用等，只要是工廠欠我們的錢都是應(yīng)收款。要想降低應(yīng)收款，就必須要不斷加大帳前毛利。例如，企業(yè)有15%的綜合毛利，在15%當(dāng)中，帳前毛利占12%、帳后占3%，還是帳前只有5%，帳后10%?帳前帳后毛利占比的不同，也反映出企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量差異。如果帳前毛利是12%，那么當(dāng)月企業(yè)就可以看到全年的經(jīng)營質(zhì)量。而如果帳前只有5個點(diǎn)的毛利，那么能不能贏利就是廠家說了算的。后臺毛利只有及時(shí)進(jìn)帳才是企業(yè)的贏利，只有廠家將返點(diǎn)給你之后，你才能知道自己的贏利狀況。如果品牌商推遲返點(diǎn)到帳的時(shí)間，企業(yè)就很危險(xiǎn)。例如，2012年格力在山東的政策稍有變化，2011年在淡季的時(shí)候經(jīng)銷商就能夠把返利拿回來，但2012年一直要到7月份經(jīng)銷商才拿到返利，很多經(jīng)銷商的日子就非常難過。因此，2013年，區(qū)域家電零售企業(yè)必須要不斷提升帳前毛利，降低應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)的盈利能力掌握在自己手中。

　　2013年區(qū)域家電零售企業(yè)，不能期望市場會好一些，應(yīng)該是通過更加規(guī)范的管理，更加精細(xì)化的管理來提升銷量，進(jìn)一步提升企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)老板不要把到賣場看展臺干凈不干凈，綠植養(yǎng)得好不好作為是精細(xì)化管理。精細(xì)化管理是將經(jīng)營管理單元具體到單品、個人、品牌、廠家等等，并通過大量的數(shù)據(jù)分析，對整個企業(yè)的經(jīng)營過程中的監(jiān)控和控制，企業(yè)在經(jīng)營過程中，所產(chǎn)生的問題通過相應(yīng)的措施和手段去扭轉(zhuǎn)，使企業(yè)的發(fā)展越來越健康。 (責(zé)編 連曉衛(wèi))