學(xué)會(huì)把人當(dāng)資本

　　在企業(yè)中，有三種資本，即技術(shù)資本、財(cái)務(wù)資本和人力資本。在這三種資本中，只有人是無形的。以前企業(yè)的管理者或者HR，更多的把人當(dāng)成了一種資源，何謂資源，只要具備一個(gè)完整的勞動(dòng)力特征，都可以叫做人力資源，跟需要的煤炭、樹木一樣。

　　但當(dāng)我們把人當(dāng)資源看待時(shí)，人的主觀能動(dòng)性就下降了。因?yàn)橘Y源是有限的，也是需要開發(fā)的，那就要考慮到投入與產(chǎn)出的預(yù)測。所以，資源就是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本就是開發(fā)利用了的資源。

　　一只鳥能值多少錢?芬蘭ROVIO開發(fā)的《憤怒的小鳥》在2012年內(nèi)下載量突破10億次的游戲，當(dāng)年最高估值達(dá)到90億美元。ROVIO只有12名員工，他們用一年多的時(shí)間創(chuàng)造了市值十幾億美元的產(chǎn)值，想想，每個(gè)人創(chuàng)造了多大的產(chǎn)值?這讓我們意識到，人在企業(yè)里面是從資源轉(zhuǎn)化成了資本，資本是可以增值的。

　　前兩天聽到兩位90后自豪的說，“我又辭職了”?，F(xiàn)在的90后員工，越來越頻繁換工作了，因?yàn)橘Y本是可以輕易流動(dòng)的。尤其是在今天的公司里，把人當(dāng)成資本的開發(fā)顯得尤為重要，人性化管理也變得越來越重要。因此，人力資源轉(zhuǎn)向人力資本的現(xiàn)實(shí)需要，一個(gè)是來自于新一代員工與客戶的多元化價(jià)值觀;另一個(gè)是今天的社會(huì)變動(dòng)越來越大，越來越快，創(chuàng)新比守舊就有了更大的可能性，這就更需要人力資本。比如，F(xiàn)ACEBOOK所達(dá)到的用戶數(shù)量級，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于手機(jī)、電視等媒介所帶來的效果。

　　例如海底撈并沒有對每個(gè)員工做特別的約束，尊重與善待員工始終被放在首位。從2003年7月起，海底撈實(shí)行了“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，為優(yōu)秀員工配股。海底撈的管理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍，并且必須為所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，所有房間配備空調(diào)、電視，電腦，宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。海底撈的所有崗位，除了基本工資外，都有浮動(dòng)工資與獎(jiǎng)金，作為對員工良好工作表現(xiàn)的鼓勵(lì)。

　　在尊重與善待員工的問題上，海底撈還有不少“創(chuàng)意”。例如，將發(fā)給先進(jìn)員工的獎(jiǎng)金直接寄給他的父母。海底撈鼓勵(lì)員工之間成為配偶，把他們各自工作調(diào)動(dòng)在一起，并且讓他們把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。正是把員工當(dāng)成了服務(wù)對象，公司才調(diào)動(dòng)了員工的主觀能動(dòng)性，也就帶來了“人類已經(jīng)阻止不了海底撈”的良好口碑。從這個(gè)例子也就可以看出來，人力資本的開發(fā)不像有些人想象的那樣，只有諸如高科技公司的高端員工才需要。

　　在管理學(xué)中，有兩個(gè)經(jīng)典的X理論和Y理論。一個(gè)是性本惡——X理論，一個(gè)是性本善——Y理論。理論提出者麥格雷戈認(rèn)為，每個(gè)管理決策和管理措施的背后，都有一種人性假設(shè)，這些假設(shè)影響乃至決定著管理決策和措施的制定及效果。

　　我曾經(jīng)在一家民營企業(yè)工作過，管理可謂十分嚴(yán)格，單位規(guī)定早上8點(diǎn)上班，遲到15分鐘以內(nèi)，扣全天工資;遲到15分鐘以后，扣除全月獎(jiǎng)金。此管理制度極其苛刻，因此單位遲到的現(xiàn)象很少。但是員工從內(nèi)心里卻很反感這種制度，責(zé)怪企業(yè)太沒人性化。有一次因?yàn)橄麓笥辏?:07才趕到單位，值班保安直接讓我登記科室姓名，一天辛辛苦苦就這樣白干了。后來有人告訴我，遲到15分鐘后，干脆就不要來了，打個(gè)電話說有急事請假，這樣一天的工資是沒了，但全月獎(jiǎng)金卻能保住。這樣的管理制度，看似十分嚴(yán)格，但最后卻導(dǎo)致員工想出許多辦法來對付，久而久之企業(yè)制度就成了人才流失的一個(gè)重要原因，又如何能調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性呢?

　　管理學(xué)里這兩個(gè)理論有一個(gè)普遍的結(jié)論，對于中層以上員工適用Y理論，對于中層以下員工適用X理論。但我認(rèn)為，這個(gè)是有邊界的，對于絕大部分員工，還是需要以人性本善來對待的。

　　企業(yè)管理者如何調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性呢?一是要給員工描繪清晰的企業(yè)愿景。比如，喬布斯給員工描繪的愿景是蘋果公司要改變世界，我們需要的是簡約、干凈的人。一個(gè)公司要敢于給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，和員工共同探討未來3～5年，你希望如何成長?你能長成什么樣子?如何做到?其實(shí)，幫員工做了職業(yè)生涯規(guī)劃的公司，絕大多數(shù)員工并沒有流失，未來的方向更加清晰了，調(diào)動(dòng)了個(gè)人的主觀能動(dòng)性，對企業(yè)也更加忠誠了。

　　這是為什么呢?隨著職業(yè)生涯規(guī)劃概念的普及，企業(yè)管理者試圖捂著不給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，員工也會(huì)自己去做。其實(shí)，員工頻繁跳槽，對員工本人和企業(yè)來說，都是比較大的損失。隨著90后員工的大幅增加，社會(huì)也在快速變化，如果不讓員工資本最大化，那是對員工和企業(yè)的雙重?fù)p失。 (責(zé)編 朱禹韜)