化零為整 完善物流配送體系

　　對(duì)于電子商務(wù)來講，價(jià)格一直是其參與實(shí)體店競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)，雖然沒有實(shí)體店的房租、水電以及龐大的人員成本支出，但物流成本在電子商務(wù)支出中的份額逐漸放大，可能已經(jīng)成為最大的一項(xiàng)支出。

　　據(jù)某電商平臺(tái)自2012年下半年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，毛利潤(rùn)為22%，其中的技術(shù)、管理以及營(yíng)銷費(fèi)用合計(jì)占比不到10%，而物流成本的占比則高達(dá)12.8%，使得公司凈利潤(rùn)僅為1%左右。

　　由此可見，物流可以說是掣肘電商發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的外包配送合作快遞基本以順豐和四通一達(dá)為主，占據(jù)了整個(gè)配送三分之二的市場(chǎng)份額。但是在實(shí)際的配送當(dāng)中，整個(gè)物流呈現(xiàn)出碎片化特征。這種碎片化表現(xiàn)之一是，訂單分散的碎片化;二是快遞公司業(yè)務(wù)模式的碎片化，即有些快遞公司為了節(jié)約成本，同時(shí)采用業(yè)務(wù)外包模式，這就導(dǎo)致了行業(yè)集中度更低，電子商務(wù)行業(yè)的物流配送很難真正的統(tǒng)一形成體系化，加上“包郵”政策，成本壓縮更是難上加難，物流配送的服務(wù)品質(zhì)也就無可保證，現(xiàn)在網(wǎng)購(gòu)購(gòu)物投訴有超過一半反映的是配送環(huán)節(jié)，網(wǎng)購(gòu)快遞的服務(wù)整體滿意度僅為39.8%。

　　物流建設(shè)是資產(chǎn)形式的體現(xiàn)

　　由于普遍采取加盟模式，配送環(huán)節(jié)成了不少電商的“痛點(diǎn)”。為了解決這一問題，目前電商企業(yè)采取自建與外包兩種模式，實(shí)際上，這兩種模式正是輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)的兩種不同路徑在電商行業(yè)的具體體現(xiàn)。

　　京東模式趨向重資產(chǎn)，從2009年京東商城開始自建物流體系，其中還包括了自建的快遞公司，2100萬美元的投資有70%用于物流投資，2010年又從1.5億美元的投資當(dāng)中抽調(diào)50%用于倉(cāng)儲(chǔ)配送和售后服務(wù)體系的建設(shè)。期望通過直接控制物流體系以提高自身的服務(wù)能力，從而降低服務(wù)的成本。從京東商城在物流投資舉動(dòng)可以看出其是國(guó)內(nèi)重資產(chǎn)的電商代表，電子商務(wù)本身具有輕資產(chǎn)的特性，自建物流配送體系無疑加重了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。京東倡導(dǎo)的垂直一體化物流建設(shè)必然增加對(duì)資本的更大需求，也改變了電子商務(wù)的輕資產(chǎn)模式。

　　另外一個(gè)重資產(chǎn)的典型是卓越網(wǎng)。在被亞馬遜收購(gòu)之后，卓越網(wǎng)開始注重物流體系的打造，并采取半一體化的模式。即自建物流中心和掌控核心區(qū)域的物流配送，將非核心區(qū)域物流配送業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，例如，北京、蘇州、廣州的貨物采用自建物流體系配送，二三線城市則外包給第三方。與京東涉及快遞業(yè)務(wù)一樣，卓越也成立了自己的配送公司“世紀(jì)卓越快遞”。

　　自建物流中心，2012年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)完成了10個(gè)城市12個(gè)庫(kù)房的建設(shè)，但配送環(huán)節(jié)全部外包，這是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采取的模式。一般來講，網(wǎng)絡(luò)訂單會(huì)派送到就近的物流中心或者當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪骺偛浚缓笥珊灱s的快遞公司到當(dāng)當(dāng)物流中心取貨派送，這當(dāng)然是一種輕資產(chǎn)的代表。綜合我國(guó)的物流現(xiàn)實(shí)，面對(duì)碎片化的物流配送，當(dāng)當(dāng)?shù)倪@種模式雖然減輕了資金壓力，但是對(duì)于配送的速度和品質(zhì)難以掌控，盡管為了保證服務(wù)質(zhì)量，當(dāng)當(dāng)會(huì)對(duì)合作快遞收取一定的押金，但還是難以全面提升客戶體驗(yàn)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶曾說過，自建物流和外包物流都是正確的選擇，但是越外包越柔性，成本更低。

　　自建物流并不是每家電商都能玩的游戲，不僅要具備雄厚的資金實(shí)力，也需要電商有龐大的訂單量。蘇寧易購(gòu)公布的數(shù)據(jù)顯示，2012年雙11促銷單日訂單量突破150萬單，三天累計(jì)訂單量近300萬單，強(qiáng)大的訂單量和電商高速發(fā)展是促成蘇寧更名云商后著力打造物流體系的源動(dòng)力。40多個(gè)物流配送中心，一個(gè)占地40畝的中央立體式的配送中心。蘇寧在物流建設(shè)上的投入堪稱大手筆，在繼擴(kuò)建南京物流配送中心，新建北京、杭州配送中心之后，蘇寧易購(gòu)將成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)告別物流租賃時(shí)代的電商，成為重資產(chǎn)的最典型代表。也有業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂，在建設(shè)物流配送中心的同時(shí)，對(duì)企業(yè)的資金提出了更高的要求;加碼快遞領(lǐng)域?qū)?huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，畢竟物流是電商環(huán)節(jié)中最耗成本的投資之一。

　　降低物流成本的關(guān)鍵是化零為整

　　隨著網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品的多元化，消費(fèi)者的需求也呈現(xiàn)出多元化的趨勢(shì)，這樣反應(yīng)速度、信息對(duì)接、配送及時(shí)必然對(duì)電商提出更大的挑戰(zhàn);尤其是第三方介入平臺(tái)合作的增多，去電器化的日益明顯，煙酒糖茶、日用品、化妝品、數(shù)碼產(chǎn)品等等紛紛入駐第三方平臺(tái)，需求的多元化更加凸顯電商物流供給的零散，如何整合這些訂單信息，化零為整，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，也是值得電商物流考慮的問題。

　　通過整合資源降低物流成本，從而實(shí)現(xiàn)盈利，在電子商務(wù)發(fā)展歷史上，能夠通過整合物流體系達(dá)到扭虧為盈的，最突出的代表是亞馬遜。從1999年開始，歷時(shí)5年時(shí)間，通過重新整合物流，亞馬遜實(shí)現(xiàn)了將運(yùn)輸成本占銷售比重的14%降低至不到10%。而當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在走的正是亞馬遜的物流發(fā)展之路，即自建物流中心，將配送業(yè)務(wù)全部外包。美國(guó)境內(nèi)的配送外包給UPS和美國(guó)郵政，國(guó)際上的配送業(yè)務(wù)則大多外包給聯(lián)邦快遞等國(guó)際物流公司。亞馬遜自建的物流中心不僅為自己的平臺(tái)解決發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)等服務(wù)，同時(shí)也為在平臺(tái)上合作的第三方提供物流相關(guān)服務(wù)。例如，合作的第三方將產(chǎn)品儲(chǔ)存在亞馬遜的物流中心，接到訂單由亞馬遜進(jìn)行處理、包裝、發(fā)貨，繼而外包配送。亞馬遜對(duì)第三方收取0.5美元的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

　　亞馬遜的模式恰恰說明了碎片整合的成功，通過整合零散的訂單信息達(dá)成規(guī)模，繼而與配送公司合作，大宗的訂單派送需要又增加了談判籌碼，實(shí)現(xiàn)通過規(guī)模降低配送成本。

　　物流配送合作的雙贏之道

　　就目前來講，電商的迅速發(fā)展帶動(dòng)了一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)的崛起，特別是快遞公司目前有超過一半的業(yè)務(wù)來自于網(wǎng)絡(luò)，相對(duì)比較散戶而言，平臺(tái)的大宗配送是其最主要的業(yè)務(wù)來源，這也促使了快遞公司為了資源不流失而進(jìn)行自我服務(wù)的改進(jìn)和提升，畢竟，海量訂單影響著整個(gè)物流配送產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　而從電商運(yùn)營(yíng)的角度來看，物流配送業(yè)務(wù)的發(fā)達(dá)加速了電商的庫(kù)存周轉(zhuǎn)、降低了庫(kù)存成本，在與供應(yīng)商合作過程中如果保持賬期不變的情況下，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度的增加則會(huì)給資金的盤活預(yù)留出更多空間，也更利于規(guī)模的擴(kuò)張。

　　當(dāng)然，專業(yè)物流人才的缺乏也是需要面對(duì)的問題，由于自建物流配送在我國(guó)電商行業(yè)還處于初級(jí)階段，更加缺乏與國(guó)際規(guī)則接軌、系統(tǒng)接受過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的專業(yè)物流人才，這也是目前電商行業(yè)人才缺乏的具體表現(xiàn)之一。