與B2C合作 戰(zhàn)略布局方能贏未來

　　電子商務(wù)對所有的行業(yè)都是有影響的，只不過影響的程度不同。而在家電行業(yè)中，小家電行業(yè)的渠道模式無疑是受到電子商務(wù)沖擊最大的。小家電行業(yè)的電子商務(wù)是最早觸網(wǎng)，銷售占比最高，管理難度也是最大的。短短幾年間，主流品牌的線上銷售占比已經(jīng)達(dá)到15%～20%，更有以SKG為代表的小家電電商企業(yè)，迅速崛起。有專業(yè)人士預(yù)測，未來三到五年間，主流品牌線上銷售占比將超過30%。

　　這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最糟糕的時(shí)代。用這句話來形容現(xiàn)在各大電商B2C平臺之間的競爭以及由此帶給供應(yīng)商的壓力是最恰當(dāng)不過的了。按照運(yùn)營的模式，小家電品牌們將線上的平臺劃分為淘寶系和B2C平臺。淘寶為品牌搭建了一個(gè)可以自己施展技藝的平臺，并擁有巨大的流量，為品牌商帶來銷售規(guī)模。京東商城、蘇寧易購、易迅網(wǎng)、國美在線、亞馬遜成為有規(guī)模且較為專業(yè)的運(yùn)營商;當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會等作為渠道的補(bǔ)充，也呈現(xiàn)上升趨勢。沒有人能預(yù)測各品牌的未來，所以，品牌商與平臺 商合作的時(shí)候，要用戰(zhàn)略的眼光來布局，而不是只服從于某個(gè)平臺暫時(shí)的規(guī)模。

　　? 天貓電器城

　　人氣指數(shù)：☆☆☆☆☆

　　天貓電器城采用的是品牌授權(quán)的運(yùn)營管理模式，店鋪形式包括旗艦店、專賣店和專營店三種。其中，品牌旗艦店為品牌在天貓電器城獨(dú)家，品牌專賣店為品牌授權(quán)、只經(jīng)營單一品牌的店鋪;品牌專營店為品牌授權(quán)，可經(jīng)營二個(gè)以上品牌的店鋪。天貓電器城作為平臺只提供平臺資源，并按銷售規(guī)模收取一定的費(fèi)用，但不負(fù)責(zé)店鋪和網(wǎng)站的具體銷售。

　　因?yàn)榱髁看?，天貓電器城的銷售總額大多能占品牌線上銷售總規(guī)模的40%以上，成為品牌必須重視的線上銷售平臺。

　　大多數(shù)家電品牌在天貓上的運(yùn)營模式為1旗艦店+N專賣店+N專營店的模式。旗艦店作為品牌在天貓的形象店，既有樹立品牌形象，也有維護(hù)品牌在天貓系統(tǒng)內(nèi)價(jià)格穩(wěn)定的作用。旗艦店的運(yùn)營方分為兩類，一部分品牌是將旗艦店交給品牌的電子商務(wù)全面運(yùn)營管理，一部分品牌的天貓旗艦店按照店鋪完成業(yè)績的比例或者約定的費(fèi)用交給專業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營商來維護(hù)管理。

　　天貓的品牌專賣店必須由廠家授權(quán)。由于物流是做好天貓的關(guān)鍵，因此，天貓專賣店的布局一定要考慮區(qū)域的因素，力求產(chǎn)品能夠就近發(fā)出，讓消費(fèi)者更快地收到。例如，艾美特就授權(quán)華南、華中、華東、華北和西南等不同區(qū)域的傳統(tǒng)代理商在天貓開了6家專賣店。蘇泊爾電器的6家天貓專賣店也是按照區(qū)域做布局的。艾美特和蘇泊爾做法不同的是，艾美特沿用傳統(tǒng)渠道的代理商做天貓專賣店的運(yùn)營，而蘇泊爾天貓專賣店幾乎都是專業(yè)的電商。

　　淘寶是目前擁有用戶數(shù)最多的購物網(wǎng)站。天貓的理念是做生態(tài)，為天貓上的店鋪提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但天貓要盡快讓商戶能夠按照天貓的理念，尤其是在第三方物流的掌控和管理上，提高消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。未來，品牌在天貓能夠有多大的作為，一定程度上也要看天貓自身的發(fā)展。

　　? 京東商城

　　人氣指數(shù)：☆☆☆☆☆

　　京東商城采取統(tǒng)購分銷的模式，品牌總部與京東商城總部簽署合同，再將產(chǎn)品按照京東商城的要求送到京東商城位于全國各地的幾個(gè)物流中心。例如，艾美特采取了總部談判，委托一家代理商負(fù)責(zé)退換貨等后期服務(wù);而蘇泊爾與京東配合的代理商則有南北兩家。沁園則是總部全面合作，委托當(dāng)?shù)胤?wù)商安裝維修等售后服務(wù)的模式。

　　作為目前國內(nèi)規(guī)模最大，發(fā)展最良性的綜合性B2C平臺，起步之初就面臨著占據(jù)市場份額七八成的國美蘇寧 的競爭，京東商城在平臺的運(yùn)營管理方面有很多優(yōu)勢，也透露著更多的互聯(lián)網(wǎng)基因。例如建立了各項(xiàng)較為完善的與品牌商對接流程和制度，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、專業(yè)化運(yùn)營。

　　京東商城對于用戶體驗(yàn)的重視程度是最高的。從京東自建倉儲物流這一點(diǎn)就可以得到驗(yàn)證。雖然物流社會化可以降低成本，但是不利于消費(fèi)者購物體驗(yàn)，尤其是消費(fèi)者下單之后對于收貨速度等的要求。而自建物流的整體成本高，卻可以提高配送的速度和質(zhì)量。

　　在完成了基本消費(fèi)人群積累和倉儲物流的布局之后，京東商城將更多的資源投入到提升客戶體驗(yàn)上，推出一日三送等消費(fèi)者和優(yōu)化退換貨流程等消費(fèi)者迫切關(guān)注的服務(wù)，其戰(zhàn)略也從追求市場規(guī)模轉(zhuǎn)為追求毛利。如2011年到2013年京東商城銷售某品牌的毛利已經(jīng)增長了八九倍。這說明，京東商城已轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)價(jià)格體系的維護(hù)者，使得供應(yīng)商愿意主動拿出資源支持京東。2012年以來，因?yàn)榻⒘溯^為完善的產(chǎn)品價(jià)格管控機(jī)制，京東商城得到了來自各大品牌的資源支持，因此，大多數(shù)品牌在京東商城的銷售規(guī)模已經(jīng)占所有B2C平臺總規(guī)模的40～50%。

　　例如，沁園水處理與京東的合作，是由總部電子商務(wù)部直接對接，負(fù)責(zé)訂單到促銷再到物流配送等前期的工作。一旦消費(fèi)者收到商品之后，會打報(bào)裝電話，總部再把訂單的安裝派給所屬地區(qū)的服務(wù)商。因?yàn)殡娮由虅?wù)的發(fā)展，沁園水處理公司在服務(wù)商的專業(yè)化上做了一些引導(dǎo)工作。以前，沁園的經(jīng)銷商是集銷售和服務(wù)的雙重職能的。為了更好地配合電子商務(wù)的發(fā)展，沁園在各地都在培養(yǎng)專業(yè)的服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)，這一舉措保證了線上訂單服務(wù)的及時(shí)性和安裝質(zhì)量。因?yàn)榫€上平臺更加強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的體驗(yàn)，更強(qiáng)調(diào)反應(yīng)的快速和效率，因此，對于為線上銷售提供服務(wù)的服務(wù)商在考核上沁園也更多地參考了各大平臺的評價(jià)等，考核更加嚴(yán)格。這與京東重視客戶體驗(yàn)的精神是一致的。

　　另外，除了自有平臺京東商城，京東還搭建了開放平臺。對于能夠?yàn)槠脚_帶來銷售量的品牌，大多選擇與京東商城合作。京東自有商城中家電和電子產(chǎn)品是優(yōu)勢，供應(yīng)商將產(chǎn)品送入到京東各地的倉庫，這樣成本更低，也會得到很多京東給予的資源。例如，沁園水處理雖然SKU數(shù)量很少，主銷的SKU只有十幾個(gè)，但在該平臺同類產(chǎn)品中銷售占比較高。同時(shí)凈水產(chǎn)品屬于低關(guān)注度產(chǎn)品，消費(fèi)者在平時(shí)很少關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品。因此，沁園水處理就選擇了與京東自有商城合作。

　　而對于銷售規(guī)模不大的中小供應(yīng)商，可以先嘗試自己運(yùn)作京東的開放平臺作。京東的自有商城和開放平臺對于品牌的不同階段，有著不同的意義。起步階段的品牌，銷售量小，平臺一般不會給予什么扶植政策，因此更加適合去開放平臺開店。而規(guī)模大，有影響力，能夠?yàn)榫〇|帶來銷售量的品牌，京東的采銷和品牌之間都會給對方一些資源上的支持，這樣品牌和京東就形成了良性的發(fā)展。而當(dāng)品牌需要的不僅僅是銷售量，還需要借助開放平臺展示品牌實(shí)力的時(shí)候，就會同時(shí)進(jìn)入京東商城和開放平臺。

　　家電行業(yè)中如美的等產(chǎn)品線非常齊全的品牌也有很多在開放平臺開了專賣店。以康佳為例，在京東商城中，康佳主推的產(chǎn)品肯定是彩電，但是在京東開放平臺的康佳專賣店中，康佳可以重點(diǎn)推廣冰箱、小家電等品類。

　　? 蘇寧易購

　　人氣指數(shù)：☆☆☆☆

　　蘇寧易購采取統(tǒng)購分銷的模式，品牌總部與蘇寧易購簽?zāi)甓群贤放圃俑鶕?jù)實(shí)際情況委托代理商負(fù)責(zé)資金、物流、退換貨等服務(wù)。例如，艾美特和SKG都是委托一家代理商做蘇寧易購的服務(wù)和資金配合，而蘇泊爾則分配給了5家代理商負(fù)責(zé)蘇寧易購的日常配合。

　　蘇寧去電器化之后的改變是顯而易見的，尤其是其高層的決心。以最近飽受爭議的線上線下同價(jià)這一動作來看，就表明蘇寧是在“強(qiáng)迫”供應(yīng)商革自己的命，拋棄原有的成就，走線上線下O2O同步發(fā)展的道路。這個(gè)做法看著似乎有些粗暴，但其實(shí)這樣做是對供應(yīng)商，對市場負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

　　對于蘇寧易購，大多數(shù)供應(yīng)商還是很難將其與蘇寧分開。2012年，當(dāng)蘇寧易購大舉進(jìn)軍B2C平臺的時(shí)候，很多供應(yīng)商是看到了線上發(fā)展的趨勢，想將雞蛋放在京東和天貓以外的其他的籃子中，選擇了與蘇寧易購的合作。經(jīng)過一年多的運(yùn)作，綜合測算后發(fā)現(xiàn)，與蘇寧易購合作，雖然整體的規(guī)模并不高，但小有盈利。

　　對于這個(gè)平臺有兩個(gè)核心問題需要解決，一是同價(jià)的問題;二是線下門店的發(fā)展。一個(gè)產(chǎn)品在線上線下同價(jià)是一個(gè)違背商業(yè)邏輯的，線上線下的經(jīng)營成本差距確實(shí)很大，所以品牌只能用不同機(jī)型區(qū)分線上線下;對于傳統(tǒng)門店數(shù)量減少損失的銷售到底會不會被引導(dǎo)到線上，會不會被引導(dǎo)到蘇寧易購，都是需要品牌關(guān)注的。雖然，蘇寧現(xiàn)在實(shí)施的線上線下同價(jià)效果不是很好，有的地區(qū)甚至遭到了供應(yīng)商的抵制，但是這個(gè)方向是符合未來零售業(yè)發(fā)展規(guī)律的。暫時(shí)的抵制一方面是供應(yīng)商自己的調(diào)整沒有到位， 另一方面也是因?yàn)樘K寧內(nèi)部的協(xié)調(diào)度不夠。