有些代理商企業(yè)為何做不大？

　　剛剛過去的十年，是家電代理業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。有的代理商就在這十幾年的時(shí)間里，做成了幾千萬或幾億的規(guī)模，有的雖然也做了十幾年，也就幾百萬的生意，一直上不了規(guī)模，總是處于不上不下的狀態(tài)，可能是由于自己的資金有限，本地的經(jīng)營環(huán)境又不是特別好，早年的消費(fèi)水平比較低，或者是當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢的零售終端比較強(qiáng)大，發(fā)展起來遇到一些客觀的外因上的障礙，但我覺得更多的是主觀上的原因。

　　首先是最初在選擇品牌的時(shí)候，沒有進(jìn)行慎重選擇。沒有對(duì)品牌進(jìn)行綜合評(píng)估，對(duì)于自己所從事的行業(yè)到底哪個(gè)品牌有長期發(fā)展前途， 要么聽信媒體的吹捧，篤信廣告的說法，要么沒有進(jìn)行實(shí)體考察，與代理品牌的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，參觀工廠的管理。選牌是代理商第一要?jiǎng)?wù)，選牌不好，就會(huì)先天不足?，F(xiàn)在發(fā)展好的代理商基本上都是因?yàn)楫?dāng)初慧眼識(shí)珠，借勢代理品牌的力量發(fā)展壯大。

　　其次是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上認(rèn)識(shí)不夠，在指導(dǎo)思想上有偏差。有些老板認(rèn)為目前所取得的成績，是通過自己勤奮和努力，打下來的天下，也知道公司大了，需要人手，但卻不能放權(quán)，或不能足夠的放權(quán)，仍然維持著原始積累階段的人員結(jié)構(gòu)，沒有隨著市場的變化抓住機(jī)遇，比如組建類似于一個(gè)股份公司或者多個(gè)股份公司的形式，來吸納人才。通過組建股份公司等形式來讓原來業(yè)務(wù)型人才向管理型人才轉(zhuǎn)變，讓人才流動(dòng)機(jī)制在公司組建的過程中很好的建立起來。在這個(gè)條件下，導(dǎo)致在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上不了臺(tái)階，影響可持續(xù)發(fā)展的能力，也影響了自己的經(jīng)營規(guī)模。

　　第三是在經(jīng)營管理指導(dǎo)的思想上，中西結(jié)合不夠好。西方的管理思想講究的是人才資源管理，利用各種各樣的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來達(dá)到管理的目的，這些東西固然有好處，但其實(shí)也有弊端的。人畢竟不是機(jī)器，人的問題不能只用錢來解決。中國的文化對(duì)人的要求其實(shí)更高：修身，齊家、治國、平天下。那就得需要作為老板，首先不能太小氣。《舊唐書》里有句話就是“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。如果你將財(cái)聚集在自己的手里，那么，將沒有人跟隨你，人們就會(huì)象水一樣離開。而如果將財(cái)散給其他人，那這些人就會(huì)聚集在你的身邊。還有和你員工的關(guān)系不要總以為“如果沒有我，哪有你今天”這樣的思想做崇。其實(shí)至少是一種合作關(guān)系，在中國的文化當(dāng)中你要尊重人，發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，人盡其用。要把公司當(dāng)成一個(gè)家庭來對(duì)待。最近在看《曾國藩》傳中介紹，為何湘軍能打仗，為何湘軍能死心踏地的跟著曾國藩。有個(gè)細(xì)節(jié)讓人可窺一般：早上吃飯時(shí)，曾國藩要和將士們一起吃飯，有時(shí)聊家常，了解大家的想法，幫大家解決一些實(shí)際問題。以前人們把封建社會(huì)中的所有東西妖魔化，視為糟粕。實(shí)際上，像實(shí)行仁政，包括以身作則等等一些東西都是值得今天的老板借鑒的。

　　第四是學(xué)習(xí)提升的意識(shí)不強(qiáng)。我們總抱怨為何自己沒有抓到好牌，沒有人家會(huì)賣等等，這時(shí)候是不是要捫心自問下，自己學(xué)習(xí)思考的時(shí)間到底有多長，有沒有經(jīng)常和同行交流?有沒有去參加過一些培訓(xùn)?其實(shí)在代理業(yè)黃金發(fā)展的十年間，我看到了很多代理商的起起伏伏，的確在激烈的市場競爭環(huán)境中留下來的就是那些擅于學(xué)習(xí)，心態(tài)開放的人。“活到老、學(xué)到老”，“三人行，必有我?guī)?rdquo;這些耳熟能詳?shù)脑~語，如果踐行到實(shí)際經(jīng)營當(dāng)中，是一種多么可貴的精神!