做區(qū)域優(yōu)質資源的整合者

　　不斷變化的市場對代理商的影響

　　目前，市場中對代理商影響最大的，一是電商的沖擊。家電產品在線上的銷量已經對傳統(tǒng)代理商帶來較大影響。雖然目前線上只占約10%的份額，未來這個占比肯定會持續(xù)增長，很可能會達到20～30%。同時，電子商務對于線下價格體系的沖擊也是巨大的。二是利潤空間縮小。在經營成本大幅攀升的背景下，零售商年年都會對品牌提出提高利潤的要求，這無疑擠壓了代理商的利潤空間。同時，線上的發(fā)展也在拉低代理商的毛利。三是經營成本的上升。人工成本、倉儲成本、稅費以及終端費用都在不斷提高。零售商結算周期越來越長，占用資金量起來越大且時間越來越長，使得代理商的資金成本在提高。

　　總之，市場要求高了，對代理商來說是一個優(yōu)勝劣汰的過程，但這一過程中即使是非常優(yōu)秀的代理商也會或多或少會感到迷茫。

　　作為代理商，一定要進行反思和自?。鹤龃砩蹋€有前途嗎?答案是：有!

　　無論電子商務怎樣發(fā)展，市場還是需要代理商的。首先，是市場的需要。雖然傳統(tǒng)的零售與電子商務相比增長緩慢，但是因為市場的蛋糕在擴大，尤其是城鎮(zhèn)化建設的帶動，家電市場整體規(guī)模的增長是肯定的。所以，代理商更能深入至市場末端，去三四級市場開拓和維護市場，為終端和消費者服務，特別是半成品，需要安裝和售后等服務。其次是廠家的需要。為了降低營銷成本，提高執(zhí)行效率，品牌需要營銷本地化。事實證明，不是所有的區(qū)域所有的品類都可以做直營。尤其是小家電，所有的品牌做直營都以失敗告終。這說明，代理商在市場中巨大的作用。最后是零售商的需要。零售商更愿意通過與代理商獲得個性化的服務和靈活的促銷支持。

　　新時期代理商在市場中的作用

　　一個代理商除了起到資金、物流、售后服務等作用外，還應是區(qū)域市場的開拓者。代理商應該作為制造商的銷售觸手，在網(wǎng)點覆蓋率、覆蓋密度、單點質量等方面，扎扎實實的做到最大、最優(yōu)，扁平化操作市場，能直接服務到最小最遠的客戶。代理商要成為品牌市場營銷策略最堅定的執(zhí)行者。在營銷意圖的實現(xiàn)過程中，代理商更了解市場，調配資源的能力和效率更高。代理商還要成為品牌的忠實擁護者。品牌是代理商生存和發(fā)展的根本所在，是代理商的利潤源泉，品牌與代理商是一種榮辱與共的關系。每一個代理商都應該時刻保持對代理品牌足夠的忠誠度。

　　只有借助扎根于區(qū)域的代理商，品牌才能夠實現(xiàn)細分市場的需求，把統(tǒng)一性的產品、營銷理念以差異化的形式推銷給不同的客戶和消費者，以較低的成本實現(xiàn)最大化的銷售。要將網(wǎng)點的寬度和深度做透，做精細，再偏遠的地方都能夠找到我們的產品，都能夠享受到我們提供的增值服務。而一些代理商拿到品牌的代理權之后，再去找二批、三批，這樣的代理商最終還是會被品牌扁平掉的。所以，代理商一直是供應鏈中不可或缺的一部分，優(yōu)秀的代理商更是品牌夢寐以求的合作伙伴。

　　目前看，區(qū)域市場中的優(yōu)質資源包括市場資源，主要是區(qū)域內的品牌資源和通路資源;內部資源，主要指代理商公司形成的規(guī)范的制度、完善的流程、科學的機制、高效的團隊、充足的資金。社會資源，包括良好的政府關系，多樣化的融資渠道和各行各業(yè)的人脈等。

　　代理商高效整合區(qū)域資源

　　代理商自身的能力再強，也需要通過一定的載體去體現(xiàn)，也需要通過高效的資源整合才能發(fā)揮最佳的作用。

　　代理商公司內部資源的整合

　?、儆昧己玫慕洜I機制與激勵措施來打造高效忠誠的銷售團隊(合作伙伴、團隊分紅、股東分紅、階段獎勵等)。廣西桂友公司有六個分公司，這些團隊里的人都是與公司合作多年的合作伙伴。各分公司總經理在公司中都不同比例的參了股，我們之間既是上下級領導，也是合作伙伴關系。

　?、?建立公開透明、規(guī)范清晰的運營管理機制。

　　A、制度管人：用制度來充分授權，規(guī)定什么事可以做，什么事不能做。B、流程理事：規(guī)定處理事情的崗位、處理步驟與動作。C、預算控制：圍繞銷量與毛利、費用、應收與庫存進行預測與管控，每月通過財務報表算出各預算指標的達成情況，如發(fā)現(xiàn)超預算或不達預算進度的，則要馬上分析研究制定措施。如庫存管控就包括庫齡、非良品的管控指標(堅決控制庫存比例及結構)：超出120天庫齡的產品占比超20%則要收取貶值提留款，下降再返回。因此，為達到各品牌正常比例的庫存與良好結構，就必須在進貨時充分分析銷售數(shù)據(jù)，準確訂貨，在入倉后就要時時關注消化速度，滯后產品要安排主推。要讓庫存的樣機占比不超過5%，也要從源頭控制，制度就規(guī)定必須就地消化不可退，誰退則此業(yè)務人員就負責消化，超時負激勵，因此各部門經常組織各種形式的樣機特賣會。

　　2013年，在倉儲成本、資金成本和廠家壓力加大的情況下，桂友公司前所未有的強制庫存比例控制在13%之內，力求精細化管理單品。在這樣的思路指導下，桂友公司經營的蘇泊爾、艾美特等增長都非常好，達到了品牌的預期。如艾美特在廣西的市場占有率達到46%，超過第二名26%。在控制庫存的同時，出現(xiàn)問題要及時與廠家溝通，更要將資源投入到市場中。

　?、畚幕郏壕褪峭ㄟ^一系列工作，讓員工對企業(yè)有歸屬感。

　?、芘嘤柼嵘号嘤枌τ谄髽I(yè)來說是投入，對于員工來說是一種間接收入，那些有進步的員工非常注重公司給予的培訓。桂友公司5年以上的員工已經超過40%，持續(xù)的培訓讓很多員工愿意堅持在桂友公司工作。

　?、菪匠昙睿阂寙T工感覺到自己的努力有回報，與同行業(yè)相比，他的待遇在不斷地增長，是最好的。

　　作為代理商就是要通過自己的聰明才智與管理流程在內部整合團隊、資金、產品、倉儲配送、渠道網(wǎng)絡這五個基本資源，以實現(xiàn)對網(wǎng)絡的精細化管控、對營銷推廣的個性化體現(xiàn)、對售前售后的細致與專業(yè)化服務，對市場信息的及時反映與回饋等。

　　1、整合市場資源

　　代理商對于品牌資源的整合，主要是品牌、品類的相互補充，在銷售上能兼顧各種消費需求，在營銷推廣上能優(yōu)勢互補，在運營上能進行人力、物力整合，提升整體競爭力和服務能力。在市場上以整體形象和規(guī)模優(yōu)勢出現(xiàn)，最終給予各品牌應有的業(yè)績回報。品牌之間要協(xié)調發(fā)展，不要人為地對品牌劃分等級，為所有的品牌提供統(tǒng)一的銷售平臺和銷售服務。不會為了突出某一品牌而削弱其它品牌應獲得的銷售服務。

　　A、代理商對于通路資源的整合，主要是實現(xiàn)品牌與品類相互整合，人力物力相互整合，既專業(yè)又合作，達到快速開拓市場，迅速上貨的目的。

　　B、終端談判力整合：在賣場中可以拿到最好的位置，在財務結算上也有較強的優(yōu)勢。

　　C、促銷整合：不同品類商品聯(lián)合促銷。桂友公司既有萬和這樣的煙灶類廚電產品，也有蘇泊爾、奔騰這樣的生活小家電，還有艾美特這樣的兩季商品。在不同時段的促銷，都能夠有很好的概念和商品組合。

　　D、上下游資源的終極整合：桂友公司有幸在艾美特上市時成艾美特的股東。同時，桂友公司還控股了美的空調廣西銷售公司;參股柳州尚龍電器和金城電器合作，增強了市場能力與主動性。其中，柳州尚龍電器在柳州地區(qū)的縣城已經開了三家門店，2014年下半年還將繼續(xù)在瀘州等地開店。對于下游零售渠道的滲透，將使得桂友公司對于上游資源更具吸引力。

　　2、整合社會資源

　　維護良好的政府關系：稅務問題對于商貿企業(yè)都非常敏感的，但是桂友公司每年都主動邀請稅務機關來做稽核，既能搞好關系，他們還會幫助桂友公司規(guī)范稅務和帳目，學會合理避稅。同時，桂友公司主動聯(lián)系政府安排殘疾人就業(yè)，參加助學公益等公益活動。

　　整合多樣化的融資渠道，降低融資成本，采取擔保、質押、信用等組合運用，我們以信用為控股的零售店擔保，零售店用不完的現(xiàn)金流再反借回來。

　　代理商有其存在的先天價值，但只有優(yōu)質的代理商才能將這種先天價值發(fā)揮到最大，才有成為制造商、零售商核心伙伴的權利，自身也才能升華為一種珍稀資源。但是一個優(yōu)秀的代理商，要經常思考以下幾個問題：

　　1、除了給通路供應產品，我還能提供什么?(促銷增值服務、培訓、管理咨詢服務)

　　2、如不經銷現(xiàn)有品牌，我還能活得很好嗎?

　　3、我和別的經銷商相比，有什么過人之處?

　　4、我過去的成功還能指導未來的發(fā)展嗎?

　　5、我到底選擇什么樣的方式來做強?

　　6、如何用流程和規(guī)范來保證企業(yè)的健康運作?

　　7、如何建立一支高效善戰(zhàn)的團隊?

　　都知道代理商很辛苦，但是，這是我們的使命。無論市場如何變化，代理商都有自己不可替代的作用。代理商具有核心優(yōu)勢和競爭力，只要我們順應市場的變化，與時俱進，相信代理商的道路是光明的。