體系化建設(shè)是持續(xù)發(fā)展的核心

　　2001年我從廠家業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型成為A.O.史密斯品牌的代理，從河北市場的拓展開始，目前操作市場涵蓋河北、山東膠東區(qū)域、山西省及內(nèi)蒙古自治區(qū)，擁有6家獨(dú)立法人單位，并且只代理A.O.史密斯一個(gè)品牌。回顧進(jìn)入代理行業(yè)的13年，正是中國代理商快速發(fā)展提升的階段，市場給我們提供了很多機(jī)會，但我認(rèn)為支撐公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的核心其實(shí)還是代理商企業(yè)本身的內(nèi)部管理。特別是在市場不斷邁向成熟的環(huán)境中，必須要通過不斷地在內(nèi)部管理上提升自己去獲得銷售上的利益。

　　在我看來，管理其實(shí)就是一個(gè)體系化建設(shè)的過程。早期只做一個(gè)市場時(shí)，管理好業(yè)務(wù)人員，做好網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，做好終端銷售就可以，但隨著公司銷售規(guī)模的擴(kuò)大，簡單的管理已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要。南華公司從2006年開始大力度地投入公司的體系化建設(shè)，公司針對KA渠道、傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)、專賣店、建材城、家裝公司等，把同一個(gè)市場進(jìn)行細(xì)分，建立起相應(yīng)的隊(duì)伍，使每個(gè)細(xì)分市場都有相應(yīng)的體系保證，有一批人從上到下去保證這個(gè)渠道的發(fā)展。在管理上實(shí)行簽呈制，靈活性與原則性解決的比較好，授權(quán)與放權(quán)處理得當(dāng)。財(cái)務(wù)管理實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各經(jīng)營部財(cái)務(wù)直接受公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)并向其報(bào)告工作。對經(jīng)營部經(jīng)理實(shí)行有限授權(quán)制，一方面使公司保持了良好的用人機(jī)制，同時(shí)也避免了因?yàn)閭€(gè)人原因而形成的偏見，從而影響到人才隊(duì)伍的建設(shè)。

　　開始推進(jìn)公司體系化建設(shè)之后，2007年南華公司的銷售規(guī)模就達(dá)到了1億元，2013年，公司的銷售規(guī)模將達(dá)到9億元?？梢哉f，正是由于每年對體系化建設(shè)的推進(jìn)，才能夠每年一個(gè)臺階的穩(wěn)步增長。

　　對于我們來講，目前面臨的壓力主要是來自于銷售額的增長壓力，下一步企業(yè)的發(fā)展?jié)摿χ饕獊碜杂诶^續(xù)深挖市場。其實(shí)，市場沒有做完的時(shí)候，只有工作沒做到位的地方。南華管理中心的市場區(qū)域比較大，目前還有200多個(gè)縣級市場的潛力沒有被充分挖掘，如果把這些市場的潛力激發(fā)出來，那么潛力是無限的。

　　在過去的發(fā)展中，在培養(yǎng)“二代”方面不遺余力，花大力氣在建設(shè)一個(gè)穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，所以，網(wǎng)絡(luò)的忠誠度是很高的，網(wǎng)點(diǎn)也是比較健全的。因此，現(xiàn)在，我們的體系還要繼續(xù)往下延伸，使三四級市場成為公司非常重要的一個(gè)增長點(diǎn)。三四級市場中小客戶居多，怎么樣保證這些中小客戶的穩(wěn)定良性增長，提升他們的忠誠度是一大難題，我們是結(jié)合自身情況按計(jì)劃開展工作。例如，今年我們計(jì)劃開發(fā)30個(gè)縣，對這30個(gè)縣的分銷商，我們會幫他們培育市場，對于縣城中不賺錢的零售網(wǎng)點(diǎn)由我們做，開專賣店、到建材城開店的事情交給縣級分銷商，讓分銷商做主動(dòng)營銷。

　　做熱水器產(chǎn)品有三個(gè)贏利平臺：一是服務(wù)平臺、二是物流平臺、三是銷售平臺。縣級分銷開專賣店等于賺開店銷售平臺的錢，賺主動(dòng)營銷的錢，不賺錢的賣場我們直營，產(chǎn)生銷售之后的配送和安裝還是由縣級分銷商負(fù)責(zé)，讓他賺物流費(fèi)、安裝服務(wù)費(fèi)。同時(shí)我們的管理體系直達(dá)縣級市場，有專門的業(yè)務(wù)人員輔助縣級經(jīng)銷商工作，幫他做市場維護(hù)及協(xié)調(diào)性的工作，初期開專賣店的費(fèi)用我們還會給銷商大力度的支持。簡單說就是先把縣級經(jīng)銷商扶起來，扶起來之后再讓他自己走。通過南華這么多年的實(shí)踐，扶植起來的經(jīng)銷商會踏踏實(shí)實(shí)的跟企業(yè)去做事情，對品牌的忠誠度也極高。

　　現(xiàn)在，廠商都把三四級市場看成是主要的增長點(diǎn)，但三四級市場的管理風(fēng)險(xiǎn)也同樣很大，必須要有在這個(gè)市場中會干事的人才行。如果管理體系下不去，很難保證有一個(gè)很好的回報(bào)。對于代理商企業(yè)來講，人力資源的培養(yǎng)是需要時(shí)間的，因此，市場再大，也要有計(jì)劃的開發(fā)，不能盲目求規(guī)模，還是要先把自己的體系建設(shè)做扎實(shí)，做好基礎(chǔ)工作，做好體系化建設(shè)，而這更多考驗(yàn)的是代理商的內(nèi)功。而且體系化建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要我們不斷地完善，不斷地建設(shè)它。我相信，只要做好了內(nèi)部的管理，建立了有效的保障體系，那么，不管是業(yè)態(tài)的變化還是市場的變化，我們都能夠與時(shí)俱進(jìn)，獲得發(fā)展。