改進(jìn)管理 提升競(jìng)爭(zhēng)力

　　博信達(dá)在北京市場(chǎng)耕耘了10幾年，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路已經(jīng)非常清晰，渠道密布至專賣店、社區(qū)店、家裝公司、超市、家電連鎖，甚至是超大規(guī)模購(gòu)物中心我們也在嘗試進(jìn)駐，在回龍觀開設(shè)家居系統(tǒng)集成一體化體驗(yàn)店等，已經(jīng)在對(duì)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展做鋪墊，打基礎(chǔ)。

　　代理商做事一定要有前瞻性，渠道的變化越來越快，甚至電子商務(wù)已經(jīng)是幾種形式并現(xiàn)，線下線上怎么找到之間的平衡點(diǎn)和關(guān)聯(lián)點(diǎn)，怎么樣讓線上銷售與線下的體驗(yàn)真正落地等，行業(yè)中還沒有看到一個(gè)現(xiàn)實(shí)可借鑒的做法。對(duì)于發(fā)展到一定規(guī)模的代理商來講，我們是有條件、有能力，也有實(shí)力做一些眼前不賺錢，但以后真正有價(jià)值的工作。明年，博信達(dá)會(huì)在線上線下營(yíng)銷互動(dòng)上真正做一些嘗試性的工作，我們需要通過在市場(chǎng)中的實(shí)踐，去不斷對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行調(diào)整，讓我們的角色更有市場(chǎng)的適配度。

　　另外，在物流融資上我們也要再做一些改進(jìn)，現(xiàn)在我們是自有庫(kù)房，自己管貨，貨物從倉(cāng)庫(kù)送到網(wǎng)點(diǎn)，再由網(wǎng)點(diǎn)送到用戶客戶，今后我們能不能實(shí)現(xiàn)直接從倉(cāng)庫(kù)送貨到客戶家中，減少中間環(huán)節(jié)，通過外包合作可能更專業(yè)、科學(xué)。畢竟企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來越大，不能只靠銀行一種渠道融資，通過與大型物流公司的合作，與上游工廠簽訂三方協(xié)議，將貨的管理轉(zhuǎn)成外包的形式，也是優(yōu)化企業(yè)的資金管理效率一種很有效的方式。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是通過把每一部分不斷的優(yōu)化來獲得發(fā)展。畢竟在北京這樣的市場(chǎng)，我們做到現(xiàn)在的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)物理增長(zhǎng)的可能性很小，必須要做好成本的控制、經(jīng)營(yíng)的細(xì)化，否則沒辦法生存。例如，我們通過大連鎖渠道形成規(guī)模和量的支撐，通過主動(dòng)營(yíng)銷抓高端客戶，改善經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。2011年我們成立專門針對(duì)VIP客戶的高端營(yíng)銷推廣項(xiàng)目組，經(jīng)過2年的推廣，已經(jīng)取得不錯(cuò)的效果。2013年在我們公司購(gòu)買2件以上產(chǎn)品，平均消費(fèi)單價(jià)在2.2～2.5萬元的客戶達(dá)到1200戶，明年我們的目標(biāo)是將高端客戶擴(kuò)大到2000戶，這樣對(duì)品牌的利潤(rùn)率貢獻(xiàn)，對(duì)自身的利潤(rùn)改善都會(huì)非常有益。

　　對(duì)于代理商來講，不同發(fā)展階段都會(huì)面臨不同的壓力，對(duì)于我們來講，市場(chǎng)和銷售都不是主要問題，如何讓企業(yè)的持續(xù)發(fā)展長(zhǎng)態(tài)化成為擺在我們面前的最主要問題。例如，近四五年，我們員工的待遇都保持在20%的增長(zhǎng)速度，但對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃如何真正符合員工的需求?如何提高員工對(duì)代理品牌的認(rèn)知度?提升員工對(duì)公司凝聚力、歸屬感等，在員工內(nèi)部滿意度改善方面，可能我們認(rèn)為在組織建設(shè)和人力資源建設(shè)方面已經(jīng)做了很多的事情，但員工真正關(guān)注的可能并沒有真正的落地。

　　目前博信達(dá)的人才結(jié)構(gòu)是啞鈴型的，一線銷售人員、安裝人員等，不管我們看有什么問題，但在行業(yè)中都是一流的，要不然公司也不可能取得今天的成就。而公司的高層管理人員，能夠把北京市場(chǎng)做得如此細(xì)，并且保持持續(xù)增長(zhǎng)，肯定也是行業(yè)中的精英。但是我們的中層主管一級(jí)，包括渠道經(jīng)理、分部經(jīng)理等相對(duì)較弱，他們的能力、素質(zhì)、專業(yè)度上如何持續(xù)改善，使公司的人力資源由亞鈴型成為寶塔型建構(gòu)就成為當(dāng)前必須要解決的問題。如果這一問題不解決，企業(yè)今后的發(fā)展壓力會(huì)越來越大。

　　管理是很多代理商企業(yè)的短板，在這方面，我們也是比較幸運(yùn)的，合作品牌A.O.史密斯是一個(gè)非常優(yōu)秀的品牌?？陀^來講，與A.O.史密斯合作，廠家對(duì)代理商的要求非常嚴(yán)格，有的時(shí)候甚至?xí)屇愀械绞强量痰模罱K我們的體會(huì)是，只要按照工廠的要求做到了以后，回過頭來看我們代理商公司整體經(jīng)營(yíng)的良性化是不斷在改善的，企業(yè)的管理水平是在不斷提升的。因?yàn)椋谂c代理商的合作中，A.O.史密斯向我們代理商輸出了很多好的管理經(jīng)驗(yàn)，讓我們有可借鑒之外。博信達(dá)在人員的培養(yǎng)和選拔上，也是借鑒品牌商的做法，從團(tuán)隊(duì)、組織能力、執(zhí)行能力、專業(yè)度等幾個(gè)方面建立了組織模型，今后的工作重點(diǎn)就是圍繞這幾個(gè)方面怎么樣讓它落地。為此，我們又更新了公司的ERP管理系統(tǒng)，以使公司這些新的管理思想能夠落地，為今后的可持續(xù)發(fā)展提供有力的支撐。