周克非:建立人才體系保障企業(yè)發(fā)展

　　記者：現(xiàn)在整個代理商行業(yè)的面臨這樣一個問題，代理商老板的年齡似乎和周總差不多，他們都在考慮培養(yǎng)繼承人的問題，但是有的繼承人不愿意做，覺得家電行業(yè)太辛苦，那代理商老板的公司怎么辦，不知道周總是否也面臨這樣的問題?

　　周克非：在我們公司這個問題其實從2005年就開始發(fā)生，從1999年進入家電行業(yè)，我本人下海的時候是40歲，到今年55歲，在我們公司這個問題迫在眉睫，其實我們一直在力圖找到解決方案。這個行業(yè)一直在不斷變化，過往的15年我們也經(jīng)歷從公司的出生、成長到發(fā)展，到目前我們在這個行業(yè)里面有了一定的地位。從開始我們選擇一個比較好的品牌，就是A.O.史密斯首先它是美國一家上市公司，公司在丁總的領(lǐng)導下發(fā)展的比較順利。其實在早期A.O.史密斯公司也經(jīng)過了一些艱苦的過程，開拓市場、不斷尋找新的經(jīng)營渠道，經(jīng)營方法，那么博信達公司始終是跟著史密斯走到了今天，我們也成為它的核心戰(zhàn)略客戶。

　　在這個背景下我們經(jīng)歷家電行業(yè)的變遷，首先在創(chuàng)業(yè)初期公司存在的問題就是人少，大家都沒有經(jīng)驗，有的是熱情，當時A.O.史密斯公司也剛剛進入中國市場，處在市場拓展摸索的過程，但是我們比較幸運的是有一位非常睿智領(lǐng)導——丁總，在他的帶領(lǐng)下我們的團隊一直貼近市場踏踏實實做事，不斷的探索市場正確的經(jīng)營之路。但是對于代理商來說，畢竟組織、建設(shè)、法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式這些問題上A.O.史密斯也沒有經(jīng)驗可參考，我們公司過去的輝煌能不能長久，是一個綜合問題，如果綜合問題不斷的解決，能夠產(chǎn)生一個很好的機制，我對于公司未來的經(jīng)營還是有信心的。所以我在公司內(nèi)部也經(jīng)常說每個人不是圣人，那我能夠帶領(lǐng)公司走到今天是我之前的成功，能不能讓公司在未來10年以后還能保持可持續(xù)性的發(fā)展能力，是我近兩年的核心工作。因為我們是A.O.史密斯北京地區(qū)的核心代理商，也是專營代理商，在品牌的經(jīng)營、團隊管理上我們和A.O.史密斯已經(jīng)是高度契合，所以A.O.史密斯在這幾年為了它的長遠的可持續(xù)性發(fā)展，對代理商的管理和服務(wù)越來越精細化，也越來越全方位，不僅僅是在銷售管理上，包括人力資源管理、財務(wù)管理、服務(wù)管理、信息供應鏈對接都是給了我們很好的支撐。因為A.O.史密斯是是上市公司，它的變化不會因為某一個人的變化而發(fā)生巨大變化，包括價值觀，從A.O.史密斯美國總部上百年的歷史傳承到今天，我相信它是一個可傳承的品牌。因為我覺得經(jīng)營方法可以變、經(jīng)營價值觀、經(jīng)營核心理念是不會變化的，它只是在不同的時代可能會有一些微小的調(diào)整。比如說經(jīng)營的誠信，要對客戶、股東、員工負責，這些真正落到實處的時候，并且真正落實得好，確實能保證一個企業(yè)的長期經(jīng)營。要把核心理念根植在公司從上到下每個員工的內(nèi)心，能夠表現(xiàn)在每個員工的行為上，那這個企業(yè)就能夠做到長盛不衰的。

　　對于我們來說，如果想做好這個市場，能夠長期發(fā)展。我想在本人退出之后，這個公司還能長期經(jīng)營。因為我本人是從機關(guān)出來的，也看了外企很多先進的管理方式，我比較認同的是在組織層面上要條塊管理問題，在法人治理的問題上怎么能夠解決好利益分配的問題，比如說員工的利益和股東的利益，包括企業(yè)的所有者和經(jīng)營團隊的利益的分配問題，這個我覺得在某種程度上可能比多做1000萬的銷售額更重要。如今電子商務(wù)的興起是一個新的模式，就像當年國美等大連鎖的出現(xiàn)對這個行業(yè)、經(jīng)營模式所顛覆性的東西，這些我覺得是好事，但是也不是了不起的事，真正的公司只要能夠把握住市場的機會，我們的公司能夠不斷的做出應對市場的調(diào)整，我覺得新模式出現(xiàn)不是什么大事，真正比這個更重要的是需要不斷的經(jīng)營，如果保證經(jīng)營團隊，一線的操盤手沒有后顧之憂，怎么讓他們能夠跟著企業(yè)長期發(fā)展。

　　記者：這個就是說一線的操盤手也有一個自動成長的保障體系？

　　周克非：對，是要建立一個保障體系，那么作為我們公司，我的計劃是用未來的兩至三年把想法落地。一個是在法人治理上，我們一定要讓公司長期培養(yǎng)有事業(yè)心的、有老板心態(tài)的、有強烈個人發(fā)展愿望的人，通過合理的政策，拆分公司、創(chuàng)始股東的權(quán)益做合理的調(diào)整，讓現(xiàn)有經(jīng)營的操盤手的個人利益和股東的利益、企業(yè)利益真正掛鉤。比如說我們會結(jié)合市場的特征精耕細作，包括新的業(yè)務(wù)、新的模式，比如說電子商務(wù)、商務(wù)工程。我們吸引成熟操盤手加入公司，我們給他一定的合理的股東權(quán)益，這個股東權(quán)益不僅僅是進入的機制，還有退出機制。因為進入和退出對于企業(yè)的安全同樣重要，如果這個經(jīng)營者不合格，不能夠長期帶領(lǐng)公司有一個很好的經(jīng)營能力，那么通過公司合理的退出機制，公司可以重新尋找合適的人才，要保證合適的人在經(jīng)營層面上長期帶領(lǐng)經(jīng)營團隊發(fā)展。

　　因為我是機關(guān)出身，所以我對國家的管理有一定的了解，其實外企也是類似的，外企只是比政府結(jié)構(gòu)小，比如條塊管理。我們公司會建立財務(wù)體系保障經(jīng)營風險，服務(wù)體系保障市場服務(wù)能力的提升，現(xiàn)在我們公司建立了比較完善的管理體系，比如人力資源管理、審計、法務(wù)，這些已經(jīng)在3年前引入，都是控制公司經(jīng)營風險、管理漏洞。作為一個民營企業(yè)也要像外企一樣，比如制度建立和完善，包括對于經(jīng)營單位的服務(wù)的支撐，各個體系一定要把公司的有效的、合理的制度落地，實際上管理體系的搭建和經(jīng)營公司的配套，這兩種方式能夠保證公司是有效的、良性的發(fā)展。就像國家的部委和地方各省之間的關(guān)系一樣，比如在我們國家的各大部委的功能主要是制定制度服務(wù)于各省，比如說國家體委、國家紀委、國家發(fā)改委。我們在公司管理方面也是小本部的管理單位，負責完善公司的各項制度、各項政策，包括對于公司的體系化建設(shè)要起到推動和改善作用，那么我們經(jīng)營單位就是根據(jù)政策做好在各個區(qū)塊上的、各個業(yè)務(wù)模塊的經(jīng)營。在經(jīng)營層面利益如何保障，我們會根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展細化，會拆分幾個公司，把風險下降，把經(jīng)營者的主觀能動性提高，比如會給他一定的股權(quán)，建立很好的進入和退出機制，至少保證各個業(yè)務(wù)模塊的經(jīng)營是主觀能動性的，領(lǐng)頭人確實能保證經(jīng)營業(yè)績是能夠跟上市場需求的。當然這是在逐漸的推進，因為為了長期穩(wěn)健的發(fā)展，一定要有序有效的逐漸的落地。

　　記者：那么這幾年企業(yè)的組織建設(shè)和團隊建設(shè)或者說是人才建設(shè)應該怎么做?

　　周克非：人強隊伍強沒有干不了的事。我們作為企業(yè)沒有固定資產(chǎn)，不是做資本運營和房地產(chǎn)的，所以團隊的作用是核心，這幾年經(jīng)過長期的思考，結(jié)合公司的實際情況，我們也有一套有效的團隊管理建設(shè)的方式方法，這幾年在公司推行的綠色規(guī)劃制，預算制，每年每個季度我們會要求經(jīng)理和各級主管做年度規(guī)劃和季度規(guī)劃，到目前為止我們公司每年都有4個文件，一個是要求先做出合理的規(guī)劃，公司討論通過;第二我們根據(jù)規(guī)劃投入資金設(shè)立預算，這些提前要設(shè)計出來;根據(jù)這兩個全員都要實施目標管理，目標管理在2005年之前是沒有的，只為了生存，在2005年之后開始實現(xiàn)崗位責任制。起初做的還很好，但是走到了一定程度發(fā)現(xiàn)弊病越來越大，很多部門更關(guān)注的是自身，不關(guān)心公司和團隊目標，互相推諉的現(xiàn)象越來越嚴重。

　　到2009年，A.O.史密斯公司的人力資源部和我們做交流的時候，他們說重目標輕責任，因此我們從2012年下半年開始建立目標管理，到2013年實施了一年，2014年繼續(xù)做，我感覺一年比一年做起來感覺好。比如一個好的銷售不僅僅是促銷員的事情，一定是公司整個業(yè)務(wù)鏈的工作，從服務(wù)到財務(wù)結(jié)算報告到信息管理，是一個閉環(huán)管理的過程。很多的工作要通過團隊甚至跨部門來合作，目標管理就是從公司總的目標到各級目標、到一線的目標是有關(guān)聯(lián)性的，大家目標一致行動才一致。通過這兩年的目標管理感覺第一個好處是公司的聚焦性越來越強，效率越來越高;第二是能把很多工作量化管理，做出不斷的改進改善。目標管理實施起來是按月回顧，發(fā)現(xiàn)問題進行整改，從一個大循環(huán)變成不斷的小循環(huán)，對工作的改進改善是非常有效的。

　　到了2012年我們根據(jù)A.O.史密斯的管理經(jīng)驗提煉出博信達的員工的能力素質(zhì)模型，比如員工的學習力、團隊力、專業(yè)度等六個方面，通過這六個方面其實很多公司都提煉出來作為員工的目標或者價值觀，但是我們把它當做每個崗位的改進措施，要求每個部門，包括每個業(yè)務(wù)模塊、工作單位都要制定出一兩項改進措施，我們希望通過這些長期的改善讓我們公司的員工的整體素質(zhì)、修養(yǎng)得到綜合提高，這也是培養(yǎng)員工的一個方面。

　　隨著公司的發(fā)展，我們制定了一個員工晉升的管理措施，我們會把管理措施公示給所有的一線員工，讓員工明確的知道做到什么程度會有什么樣的晉升機會，這樣把員工個人的職業(yè)發(fā)展變成一種機制，讓員工對于個人發(fā)展在公司有歸屬感。

　　公司從2012年開始跟A.O.史密斯一起配合做員工述職，評定高潛的或者有好業(yè)績、有事業(yè)心的人。其實從去年我們公司就開始做人才儲備，當時通過校園招聘的學生引進實習生培訓制度，一個企業(yè)發(fā)展到一定程度，如果說僅僅是靠現(xiàn)有的員工是不行的，因為未來的市場發(fā)展一定需要更多的高素質(zhì)，高潛力的人進入，那我們也希望更多大學生的引入把企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)進行更合理化。

　　從去年開始我們通過實習讓學生在他畢業(yè)之前和企業(yè)有半年的合作，有一個相互了解。在他畢業(yè)的時候會有一部分我們看好的，或者他認為企業(yè)有發(fā)展的人留在企業(yè)。為了這種引入機制我們也投入很大的精力和資源，一是建立大學生的實習和培訓計劃，雖然這些學生可能有50%以上流失，但是我覺得通過長期堅持必然會為企業(yè)沉淀出一部分有潛質(zhì)和愿意和企業(yè)發(fā)展的年輕優(yōu)秀的員工。從我本人到各個副總到各個財務(wù)首先為實習生做各種各樣的培訓，包括在各業(yè)務(wù)部門針對個人業(yè)務(wù)的發(fā)展需求做不同崗位輪訓以及培養(yǎng)，我認為只要堅持不斷的推動和改善，一定會為企業(yè)的人才儲備打下基礎(chǔ)，包括企業(yè)也提煉出自己的發(fā)展價值觀，比如要對事不對人，要精誠服務(wù)，這些要求各部門凡是對企業(yè)價值觀有利的事情去做，對企業(yè)價值觀不利的事情不能做，建立企業(yè)紅線規(guī)則等等。

　　我們認為一個企業(yè)如果想在市場上保證一個強有力的競爭力，公司內(nèi)部的培訓是非常重要的，培訓機制對一線促銷員的產(chǎn)品培訓，對工人服務(wù)技能的熟練度、服務(wù)的專業(yè)度、行為要做不斷的培訓，包括服務(wù)中心的信息員也有培訓，不僅僅培訓，我們還建立評估機制，比如A類促銷員、A類工人、A類信息員，建立評估標準，以便之后改進。

　　雖然在北京特大型市場競爭比較強，員工的易動率比較高，我認為一個企業(yè)的人才培養(yǎng)如何從啞鈴型變成寶塔型，員工的穩(wěn)定性和歸屬感也是非常重要的。從去年開始我們對員工的易動率，對各崗位經(jīng)理的考核也納入管理指標。

　　通過這幾方面，從法人治理到經(jīng)營管理團隊建設(shè)，包括團隊的打造等等，來持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)會隨著市場發(fā)展發(fā)生變化，我相信這種變化會讓我們的企業(yè)在市場的競爭中保持活力。

　　我現(xiàn)在關(guān)注的主要工作就是如何建立一種機制，讓我們的團隊能夠保持長期的活力，讓人才的成長有一個很好的機制。我認為這公司不僅僅是周克非一個人的，還是一個團隊的，要讓利益的分配更合理。

　　我想無論市場發(fā)生怎樣的變化，我們總能保持一種積極的心態(tài)把握住機會。畢竟我要退出歷史舞臺，現(xiàn)在要把鋪墊做好，不僅僅是解決一個方面的問題，不是說找?guī)讉€能干的人給他錢，分他股東就可以做好，一個人的能力再大也是有限的。所謂的人才是可遇不可求的，如何建立一種體系，我覺得對于企業(yè)的發(fā)展是更能保障的。