代理商庫存管理是一大挑戰(zhàn)

　　對于企業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展方向，框架性的描述其實就是大家所談的O2O，但O2O僅是一個宏觀概念，具體怎么做到O2O，需要有一套核心流程去保障，各企業(yè)在細節(jié)上也會有不同的做法。

　　A.O.史密斯對于電子商務(wù)的管理策略都是來源于企業(yè)的核心經(jīng)營理念?？蛻魸M意是公司的生存之道這一點非常重要。我們所講的客戶指的不僅只是消費者，還包括與公司發(fā)生資金往來的代理商、零售商等，只要是做我們生意的合作伙伴就是我們的客戶，我們要盡最大的努力把客戶服務(wù)好。

　　價格穩(wěn)定是基礎(chǔ)

　　對于傳統(tǒng)的家電企業(yè)來講，在短期內(nèi)95%的銷售依然會來自于實體店，所以目前企業(yè)操作電子商務(wù)面臨最大的考驗就是既讓自身在這個時代不落伍，同時又能夠保持合理的利潤空間，保持企業(yè)自身的渠道架構(gòu)不失控。因此，真正要實現(xiàn)O2O，首先要解決的是怎么保障線上和線下的產(chǎn)品不沖突，而且無論是送貨的響應(yīng)速度，還是在網(wǎng)上尋找信息的便利性，再至送貨上門及安裝的專業(yè)度等體驗是超出網(wǎng)購用戶的期望值。同時，還必須要考慮線下消費者的滿意度，怎么保證消費者在傳統(tǒng)渠道買產(chǎn)品不會比網(wǎng)上購買多付5%或10%的錢。

　　所以，無論是線上還是線下，客戶的滿意度都來自于企業(yè)價格的穩(wěn)定度。對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，如果因為線上的銷售而讓線下沒錢賺，那么公司的盈利模式就會被徹底打亂。所以，企業(yè)做電子商務(wù)首先就是要保護實體店的經(jīng)營、利潤水平以及管理架構(gòu)，讓客戶在經(jīng)營過程中，既不逆歷史潮流，又不破壞歷史結(jié)構(gòu)。

　　對于網(wǎng)上銷售，A.O.史密斯真正想做生意的是看中網(wǎng)上信息采集方便、網(wǎng)上購物方便的消費者。所以，線上和線下應(yīng)該形成互相的補充，而不是沖突。過去幾年，甚至一直到2013年的3季度為止，A.O.史密斯做電子商務(wù)關(guān)注的重點都不是線上銷量的多少，而是理順關(guān)系。我們在花費精力探索尋找一種模式，摸索管理流程，使線上線下的流程形成相互補充，真正做到無縫對接。

　　管理流程是保障

　　真正實現(xiàn)線上線下無縫對接的流程開發(fā)，對每個企業(yè)來講都是具有挑戰(zhàn)性的。目前廚衛(wèi)電器網(wǎng)上銷售平臺主要是天貓、淘寶、京東、蘇寧易購、易迅，一號店等，這些網(wǎng)絡(luò)渠道占比不一樣，各個平臺又有自己的特點，企業(yè)不能用一個流程對接所有的平臺。

　　例如，蘇寧易購有自己的物流配送服務(wù)能力，在各城市的二次運輸和送貨上門，乃至安裝等，都具備這樣的服務(wù)能力。與這類平臺對接相對簡單，可以整車發(fā)貨至蘇寧易購的中心庫，其余就由平臺操作?？赡苡行┢髽I(yè)怕影響線下即有的體系，在談判時會有所顧慮，但至少蘇寧是有這樣的能力的。所以與蘇寧易購合作的重點就是要了解蘇寧解決在電商發(fā)展過程中有哪些需求，研究蘇寧易購平臺消費者的特點等，提供更適合蘇寧易購的產(chǎn)品。

　　天貓和淘寶是一種平臺類型，這類平臺沒有很多的中心庫，也沒有末端服務(wù)能力，具體的銷售過程，以及送貨安裝要無縫對接給各地的代理商，由代理商完成物流及安裝服務(wù)。京東商城處于以上兩類平臺之間，有自己的物流體系，有一部分中心庫，但在沒有中心庫的地方需要企業(yè)自己做物流覆蓋等。那么就必須要針對天貓和京東分別要開發(fā)一套業(yè)務(wù)對接流程，如何跟線下代理商與直營渠道對接，同時還要保證線上用戶的體驗，能夠?qū)崿F(xiàn)快速響應(yīng)，服務(wù)專業(yè)。而在對接的流程當(dāng)中，有的是代理商在送貨安裝環(huán)節(jié)介入，有的可能是前期的商務(wù)活動就要介入，有的需要簽三方協(xié)議，有的簽兩方協(xié)議，有的可能只是簽服務(wù)協(xié)議等等，整體對接的過程是非常復(fù)雜的一個流程梳理過程。

　　因此，針對不同平臺，需要很多的商務(wù)談判，包括在各類平臺上如何提升用戶體驗的細節(jié)的開發(fā)、打造，這不是一個企業(yè)的事，而是企業(yè)的人要分別與京東、天貓、蘇寧、易迅等平臺的人去洽談，共同開發(fā)適合各自平臺的流程，這個過程是企業(yè)必須要花費很多精力去做的事情，也不是很短的時間內(nèi)就能夠完成的事情。

　　A.O.史密斯對電子商務(wù)部門的組織架構(gòu)是一個事業(yè)部，采用虛擬承包的形式，在事業(yè)部下又分成不同的項目組，把線上的渠道進行細分，不同的渠道設(shè)立專業(yè)的團隊進行專項研究，根據(jù)不同平臺的特點去規(guī)劃對接流程的細節(jié)。

　　體驗提升是重點

　　隨著90后逐漸變成消費主力軍，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為重要的消費者信息的入口，企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)與消費者建立起互動以后，如何在后臺整體全流程上作到讓消費者感覺到更便捷的體驗才是關(guān)鍵。所以，在開展線上銷售之后，我們把差評管理作為非常核心的指標(biāo)去管理，我們認(rèn)為，這一指標(biāo)是真正考驗企業(yè)O2O的能力的指標(biāo)，能夠把網(wǎng)上評價做好才是有效的O2O。

　　A.O.史密斯的電子商務(wù)部門會幫助代理商建立自己的電商團隊，幫助代理商管理線上的部分業(yè)務(wù)，但網(wǎng)上產(chǎn)生訂單之后，從工廠出貨、備貨、送貨再到安裝，全部都由代理商承擔(dān)?？梢哉f，代理商對電商的業(yè)務(wù)熱情指數(shù)很高，也都認(rèn)識到是大勢所趨，必須要做，不想丟掉這塊市場，但想把線上的生意做好并不輕松。線上消費者的期望值與線下消費者有差異，在傳統(tǒng)渠道購買一個產(chǎn)品，如果沒有現(xiàn)貨，三天以后送上門消費者也能夠理解和接受。但線上不一樣，消費者下訂單后希望最好當(dāng)天送貨上門，物流稍有延遲可能就會給一個差評。而每產(chǎn)生一個差評都會影響下一個成交。所以，線上消費者對滿意度的要求標(biāo)準(zhǔn)更高，這也是企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)，即如何提高線上經(jīng)營的好評度。

　　對于制造企業(yè)來講，提高好評度，做好O2O很大的挑戰(zhàn)就是代理商的物流管理系統(tǒng)是不是能夠做到精準(zhǔn)化，代理商庫房中機器是不是做到每一臺都是掃進掃出，否則線上有訂單產(chǎn)生之后，代理商不知道庫房中有沒有貨，不可能做好對接。A.O.史密斯針對主要代理商的庫存系統(tǒng)管理工作已經(jīng)可以做到精準(zhǔn)化的掃進掃出，已經(jīng)為進一步提升O2O的體驗打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　2014年，我們電商業(yè)務(wù)工作的核心就是抓體驗，我們不希望通過促銷來達成銷售的增長，而是希望通過提升好評度來提升銷售。這會涉及到很多具體的管理提升問題。例如，我們要幫助代理商分析，如果是備貨的不及時就提升他們備貨的準(zhǔn)確度，如果是上門服務(wù)的態(tài)度不好我們就要幫助代理商做專業(yè)的培訓(xùn)，如果是因為服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不透明，我們就讓代理商做好標(biāo)準(zhǔn)的透明化等?？傊?，我們會根據(jù)差評是怎么來的，并且針對不同的代理商制定出不同的整改措施。

　　A.O.史密斯中國公司和美國董事會，對我們在中國市場電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)模式的摸索、線上銷售的進展等都是高度重視的。在提升體驗方面的創(chuàng)新上，我們會打破條條框框，充分開展腦力激蕩，做調(diào)驗、開研討會等，從組織保障、人力資源保障到資金保障等都會全力以付去保證用戶體驗的提升，該改硬件改硬件，該改產(chǎn)品改產(chǎn)品，該改流程改流，最終是以消費者的體驗為核心。只有用戶體驗提升之后，線上銷售的增長才會后勁十足。 (責(zé)編 連曉衛(wèi))