降本增效：改革與管理

　　就代理商本身來講，主要經(jīng)營成本集中在渠道成本和人員成本兩方面，尤其突出的是人工成本，除了每年上漲的人員工資待遇之外，繳納的各種保險也是一筆不小的費用支出。

　　而與費用支出成反比的是線下門店結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化導(dǎo)致門店經(jīng)營質(zhì)量下降。與去年同期相比，單店質(zhì)量出現(xiàn)下滑現(xiàn)象嚴(yán)重，這給經(jīng)營帶來很大壓力，其中主要原因在于電子商務(wù)對廚電市場的影響和沖擊越來越大，造成線下零售終端銷售業(yè)績下滑。在毛利空間沒有上漲的情況下，人員成本在上漲，渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生動蕩，收入和產(chǎn)出比例失衡就不足為怪，成本的上漲是多方面綜合原因所造成。

　　雖然成本在不斷的增加，但作為商家要不斷研究市場，出臺各種改革、改進(jìn)和改善的措施，以應(yīng)對經(jīng)營管理上發(fā)生的變化。

　　增效 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)引導(dǎo)中高端消費

　　在公司內(nèi)部，我們首先著手進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的梳理。通過現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，采用集成方式，引導(dǎo)市場。使中高端產(chǎn)品成為市場主流消費品類，通過提高客單價提升毛利空間。這樣在整體銷量同比保持相對穩(wěn)定的局面下，通過提升銷售額提升毛利空間，畢竟零售額的增長是影響毛利空間最主要的因素。即有效客流不變，提高銷售的唯一方法就是提高客單價。

　　同時采取品牌多元化運作方式，在公司內(nèi)部現(xiàn)有的代理品牌當(dāng)中，有些品牌的產(chǎn)品線存在重合，通過調(diào)整定位梳理產(chǎn)品有重合的兩個品牌，尋求各自差異化的發(fā)展路線。同時，穩(wěn)定兩季產(chǎn)品的產(chǎn)品線，陸續(xù)引進(jìn)與原有定位相符合或者更高端的品牌，豐富產(chǎn)品線的同時，借助原有的渠道優(yōu)勢推新品，尤其是定位高端、毛利空間更大的新產(chǎn)品。

　　降本之一 將有限資源投入優(yōu)質(zhì)渠道

　　傳統(tǒng)的管理方式以人為主，不僅工作效率低，而且增加了人工費用的支出，現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)能夠有效的改進(jìn)改善這些問題。早在幾年前我們就實現(xiàn)了信息化管理，打通了業(yè)務(wù)和財務(wù)的對接通路，實現(xiàn)信息公開透明并提升對接速度，有效提升了單人工作效率。

　　減員是增效的一個比較好的方式，雖然目前階段在公司發(fā)展期減員不是解決成本問題的唯一途徑，卻依然是比較有效的一種嘗試。經(jīng)過市場評估和投入產(chǎn)出比較之后，從2012年開始，我們陸續(xù)撤出年銷售規(guī)模在20萬元以下門店的導(dǎo)購人員。從經(jīng)營層面講，年銷售規(guī)模不足20萬元的門店不足以支撐包括門店扣點、水電、人員工資等整個經(jīng)營成本的支出，對這種類型的門店，我們實行兼職導(dǎo)購及相對應(yīng)的薪酬體制，降低門店固定成本的投入。在品牌推廣和形象提升之外，門店的經(jīng)營質(zhì)量也得到提升。

　　在對終端結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，節(jié)省下來的經(jīng)營成本可更好的投入優(yōu)質(zhì)門店和其他經(jīng)營環(huán)節(jié)。協(xié)助提高優(yōu)質(zhì)單店的產(chǎn)出，同時通過調(diào)劑庫存，提高資金周轉(zhuǎn)速度，尤其是倉儲貨品的管理，將有效的資源投入到產(chǎn)出更大的地方，這對代理商發(fā)展來講更有意義。

　　降本之二 降低后臺和內(nèi)部管理成本

　　財務(wù)管理成本、倉儲成本等后臺管理成本的降低也可以起到增效的作用。就公司本身來講，從2012年以來一直在加強(qiáng)內(nèi)部管理，尤其是庫存和滯銷品的管理等方面都在進(jìn)行改進(jìn)，如果不疏通這些環(huán)節(jié)，代理商的經(jīng)營壓力會更大。

　　庫存管理方面，經(jīng)過成本核算之后，我們出臺分配制度，由公司和品牌經(jīng)理共同承擔(dān)庫存管理責(zé)任，加大對品牌經(jīng)理的考核力度。以大庫管理為例，超過6個月以上，責(zé)任比例為9：1，公司承擔(dān)9成，剩下的1成責(zé)任由品牌經(jīng)理承擔(dān);超過9個月，責(zé)任比例為8：2;超過一年，責(zé)任比例為6：4。

　　這樣能夠調(diào)動起品牌經(jīng)理的工作積極性，當(dāng)然責(zé)任比例的承擔(dān)并不是根本目的，而是手段，加大考核力度的根本目的在于加快資金周轉(zhuǎn)速度，盤活庫存。

　　除此之外，盤活庫存還有一個有效的方式是處理退貨問題。代理商的毛利低并非完全是市場外在原因，還有很大一部分因素在于代理商的內(nèi)部管理，除了資金周轉(zhuǎn)率低之外，還與退貨有關(guān)，退貨是影響凈利潤的一個最大因素。從我們自身來講，每年500萬元左右的退貨屬于正常范圍，但是這其中不良品至少有100萬元甚至是200萬元是被浪費掉的。如果加強(qiáng)內(nèi)部管理，這部分浪費完全可以避免，每年至少可以節(jié)省幾十萬元的費用。

　　為此，在退貨問題上我們將持續(xù)加大管理力度。從2013年下半年開始，我們對終端導(dǎo)購員就退貨問題加強(qiáng)了管理。一是針對退貨產(chǎn)品設(shè)置單獨倉庫;二是進(jìn)行銷售與退貨比例進(jìn)行分析考核;三是對導(dǎo)購員就退貨問題提出新要求，與公司共同承擔(dān)責(zé)任。這些措施的實施從2013年10月份開始，因為10月份是銷售旺季，相對來講這種考核機(jī)制不會出現(xiàn)導(dǎo)購員薪酬的大幅度波動，給導(dǎo)購員群體一個緩沖的時間。同時不斷向?qū)з弳T灌輸退貨要求，隨后，這些改進(jìn)將逐漸制度化，以壓縮退貨比例，避免不必要的浪費和損失。

　　我們每年都在琢磨、反思和分析，琢磨內(nèi)部管理效率化，反思業(yè)績上升減速的原因，分析市場的變化等方面，核心依然是圍繞如何提升自身盈利能力問題。目前，以渠道為主的代理商可能面臨的問題相對少些，但是對于我們來講，這些措施如果早幾年就預(yù)料到或者提前規(guī)劃與實施，現(xiàn)在整個公司的獲利能力會更進(jìn)一步。代理商群體與其被動等待市場倒逼進(jìn)行改革和管理，不如主動求變，變革的力量才會讓自身變得更強(qiáng)。