導購員與技術的分離 ——專賣店管理新模式探討

　　大賣場是顧客自助式服務，自己選貨自己去結賬，導購員的服務不是那么重要。而專賣店，則是導購員全程陪同服務，簡單點說，專賣店的生意成交，是靠導購員做出來的。

　　作為導購員，之所以能把這單業(yè)務做成，主要是靠自己的職業(yè)技術，理論上來說，技術水平越高，業(yè)績也就會越高，導購員自己的收入也就越高，從這個角度來說，作為導購員，應該主動學習提升相關的職業(yè)技術，這對自己及所在門店都是有益的。

　　老板們也知道這個道理，所以對導購員的職業(yè)技術還是很關心的，在招聘時，肯定會很關注導購員的前期技術學習和積累情況，還會以此來核算導購員的等級和工資標準，在導購員入職后，也會給大家安排各種學習培訓的機會。總而言之，老板是希望導購員通過加強學習，掌握更多的職業(yè)技術，并且有效的運用在工作上，從而提升業(yè)績，實現門店和導購員個人的雙豐收。實現學習提升與業(yè)績發(fā)展之間的正面良性循環(huán)。

　　若單是從理論角度來看，這個模式并沒有問題，但是在實際運行中卻不是這么簡單的，因為在傳統(tǒng)的員工培訓模式中，是將員工與技術整合在一起的，強調的是員工學習和掌握到了那些技術，也就是這些技術是積存在員工自己的腦袋里的，這種情況使老板對員工腦袋里的技術內容缺乏足夠的結構劃分和內容量化，這就會帶來幾個問題：

　　1、各個崗位的員工究竟應該掌握那些職業(yè)技術?

　　2、各類職業(yè)技術之間的關系結構是怎么樣的?

　　3、每類技術究竟包括那些內容點?

　　4、如何來量化每個員工的實際掌握程度?

　　5、如何來確保員工對技術學習的進度?

　　6、如何來衡量員工對所學技術的運用率?

　　7、員工的業(yè)績不佳時，究竟是所學技術本身沒有效用?還是員工壓根就沒有用?

　　通俗點來說，就是員工究竟該學什么?學的怎么樣?用的怎么樣?這些情況沒有辦法量化，反正就是不斷在學習，老板也一直在學習上進行投入，但很難量化學習的產出，有些老板看不到明確的學習收益，必然是要減少對員工學習的投入，這又會導致員工的學習效能難以提升，陷入新的惡性循環(huán)。再者，如果老板要發(fā)展，要開更多的新店，僅僅靠當前這些員工是不夠的，完全靠傳統(tǒng)的培訓學習或是穿幫帶模式來教新員工的方法也跟不上發(fā)展的需要，同時，對員工的培訓學習工作也需要耗費大量的時間。

　　那么，怎么來解決這個問題?這就需要我們突破傳統(tǒng)的思維模式，打破員工與技術整合在一起的傳統(tǒng)模式，而是把員工與職業(yè)技術進行分離，員工是員工，技術是技術。

　　對于員工，總體上降低要求，諸如：

　　1、員工只要具備基本的閱讀理解能力;

　　2、員工只要具備基本的執(zhí)行能力就好，按照標定方案和流程執(zhí)行即可;

　　3、原則上不指望員工的主觀能動性和主動學習能力;

　　4、也不指望員工的創(chuàng)新能力，能照章使用當前的既定技術方案即可;

　　5、不再指望員工能在自己的腦袋里積存多少技術方案。

　　而在技術方面，則要加大投入，并且形成一定的體系，諸如：

　　1、設定各類崗位的技術結構圖。

　　2、每個崗位所對應的各類技術，具備對應的分主題技術手冊。

　　3、每個技術手冊的內容應足夠細化，并使用圖文并茂的形式講述清楚，闡述清楚所有的流程與標準，告知相關背景和價值意義，并說明相關的操作要點，相關事故的預防和解決辦法，能配上案例的盡量增加案例說明，便于員工的理解吸收。實現新進員工只要按圖索驥也能基本執(zhí)行。

　　4、為了強化員工的實際落地效果，防止出現學習的技術與使用的技術之間出現偏差，可增加銷售工具的運用，技術方案在每個人的思維理解中都存在差異，而統(tǒng)一配發(fā)的實物銷售工具是固定的，在避免導購員出現理解偏差的同時，也能避免單一的說教式銷售，盡可能的進行工具化銷售。

　　總而言之，老板對職業(yè)技術要單獨進行投入，這個投入不是投在員工身上，而是投入在這個技術手冊的編撰和銷售工具的研發(fā)上，今后，無論是員工的學習，還是老員工帶崗新員工，都得要以既定的崗位技術結構為框架，以各類技術手冊為準則，這樣的好處：

　　1、清晰量化所有崗位的職業(yè)技術結構，迅速讓每個員工清晰直觀的看到自己究竟需要掌握那些技術。

　　2、可以將學習過程進行全程量化，直接看到每個員工正在學習什么，學習到了什么程度。

　　3、在有明確技術說明的前提下，學習速度將會快很多，并且還可以實現崗前培訓，大大節(jié)約門店的員工培訓成本，并為未來生意擴展的大量員工復制培訓打下基礎。

　　4、對于員工來說，相關的技術不再是模糊的概念，而是具體而細致的方法說明，使用時照單執(zhí)行即可。

　　5、老板考核員工也就簡單多了，在員工業(yè)績較差時，可以從量化角度來分析員工是否依照既定技術方案在執(zhí)行(可將現場監(jiān)控錄像和溝通錄音作為分析依據)，若員工已經按照既定技術方案來執(zhí)行，仍然沒有效果，那就是外部客觀原因或是技術方案本身的原因，與員工無關，若是員工壓根就沒按照既定技術要求執(zhí)行，那就是員工自身的責任了，或者說是工作態(tài)度問題了。

　　6、若是員工自身較為積極，在既定技術方案的基礎上，能夠主動的進行深入延展和創(chuàng)新，這當然要給予鼓勵，并將員工所提報并驗證過的有效技術方案，填充到現有的技術方案庫中。

　　7、長此以往，店里就等于在積累一個越來越豐富的技術方案庫，這個技術方案庫的技術總容量，可以覆蓋絕大多數營業(yè)問題，并有大量的技術方案可以直接提升導購員的工作效率，更為關鍵的是，這些技術方案并不是分散的存放在員工的腦袋里，而是集中掌握在老板手里，不會因為員工離職而流失的。

　　總而言之，這個模式就是把員工和技術分開，不指望員工帶著技術來入職，也不指望員工在工作中能自行學習提升。而是把員工需要使用到的技術方案都白紙黑字的寫出來，讓員工按圖索驥，照單執(zhí)行，若有空缺，進行填補，若當前技術方案的使用效果不佳，再來深入研究更新。