電商時代虛實專賣店的有效對接

　　專賣店體系建設支撐網(wǎng)上訂單落地

　　當前，電商渠道在快速發(fā)展，各電商平臺有不同的特點。有的平臺具備家電產(chǎn)品的物流配送及服務能力，但更多的電商平臺不具備家電產(chǎn)品的送貨安裝服務能力，或者平臺本身的物流服務能力還沒有徹底輔開。對于這些沒有后續(xù)服務能力的電商平臺，A.O.史密斯采取的是由工廠負責去與這些平臺建立合作關系，或者是上網(wǎng)開虛擬的專賣店，但企業(yè)自己并不做生意，而是將來自各電商平臺的資源與各地的代理商共享，工廠的電子商務部門幫助代理商在做網(wǎng)上生意，再根據(jù)網(wǎng)上訂單的客戶信息，把這些信息傳遞下去，無縫對接地轉到各地代理商的專賣店中，由專賣店來負責完成接下來的銷售及售后工作，由專賣店的服務人員去給顧客上門測量尺寸、做個性化設計，系統(tǒng)化集成等，完成購機、送貨、安裝、維護、維修等各個過程。所以，A.O.史密斯希望在電商快速發(fā)展的時期，專賣店能夠對來自不同平臺的線上訂單，把物流配送、上門安裝、現(xiàn)金結算等服務的“閉環(huán)”做好。

　　如果沒有專賣店體系的建設做支撐，就無法解決網(wǎng)上訂單的落地問題，目前A.O.史密斯線下已經(jīng)建立了1100多家專賣店，而且企業(yè)還在大張旗鼓地建設專賣店，使專賣店成為實現(xiàn)線上線下對接的有力支撐。

　　不過，品牌商雖然對專賣店有統(tǒng)一的規(guī)劃、管理和相應的支持，但客觀來講，工廠對專賣店的決策權是有限的，因為工廠保不了專賣店的利潤，專賣店最終的運營方是代理商老板，而代理商本身的管理水平也是參差不齊，如果專賣店本身沒利潤就無法支撐下去。所以，對于品牌商來講，專賣店體系建設最大的挑戰(zhàn)是提高代理商開專賣店的成活率，并且要不斷提升專賣店本身的贏利能力。

　　專賣店體系建設是動態(tài)發(fā)展過程

　　專賣店體系的建設其實是一個動態(tài)發(fā)展的過程，并且對于品牌商而言，專賣店體系管理的難度在于其管理上模式尚未達到精準化。中國市場的層級多，不同模式的專賣店是客觀存在的。例如，在北京這樣的一線城市，廚衛(wèi)品牌專賣店通常會建在居然之家、藍景麗家等高端建材市場當中。這種專賣店必須要做主動營銷，要和不同品類之間搞聯(lián)盟，要與設計公司、裝飾公司形成長期合作，甚至要進入到設計師圈子當中，去建立品牌的影響力。必須要做很多的主動營銷，通過與各類相關行業(yè)廣泛建立合作關系，形成一個穩(wěn)定合作的聯(lián)盟體。而對于社區(qū)專賣店，輻射的半徑小，消費群體相對固定，可能更需要通過各種親民的服務來培育忠誠的顧客。所以，不同的專賣店，需要不同帶來生意的有效手段，通過更貼合專賣店本身特性的細致服務去開發(fā)出更多的利潤點。

　　而企業(yè)也需要不斷到市場中去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理好，銷量大的專賣店，多組織經(jīng)驗交流，把這些優(yōu)秀專賣店經(jīng)營者的經(jīng)驗進行總結，提煉好的做法，有效的促銷活動，進行推廣，盡量讓專賣店老板少走彎路，在開店選址上不要犯什么樣初級的錯誤，在經(jīng)營上不要被動坐等，在推廣上怎么更有效，即工廠要想著怎么幫助代理商的專賣店賺錢。

　　當然，專賣店的經(jīng)營與品牌的產(chǎn)品特點有關，A.O.史密斯的產(chǎn)品線比較長，包括燃氣熱水器、電熱水器、空氣能熱水器、燃氣壁掛爐、凈水器，以及各類商用產(chǎn)品，產(chǎn)品線非常全，所以，不同類型的專賣店可以依據(jù)自身的定位進行產(chǎn)品布局。例如，二三級市場中的小型專賣店就可以只出零售市場常見機型，在主要的一級城市，A.O.史密斯希望在每個城市至少建1~2個超級旗艦店，對超級旗艦店在選址上有要求，商圈要有影響力，有人流量，有高端人群聚集的效應，店面的面積不能少于多少，出樣必須要全，包括比較復雜的系統(tǒng)集成類產(chǎn)品一定要有。并且不僅僅是產(chǎn)品及品牌的展示，超級旗艦店還必須要有相應的服務能力，對專賣店內人員配置也有要求，必須有為消費者上門設計采暖系統(tǒng)服務、提供水系統(tǒng)設計服務等復雜系統(tǒng)的設計能力，而企業(yè)來自線上的訂單會優(yōu)先考慮給這些超級旗艦店，因為這些市場中超級旗艦店的服務能力能夠跟上企業(yè)的要求。

　　對接線上業(yè)務物流管理系統(tǒng)必須要做到精準化

　　另外，專賣店與線上業(yè)務的對接，代理商的物流管理系統(tǒng)必須要做到精準化才可以。2013年A.O.史密斯針對主要代理商的庫存系統(tǒng)管理工作已經(jīng)可以做到精準化的掃進掃出，其全國6000個終端銷售網(wǎng)點中，至少有5000個銷售網(wǎng)點都能夠通過手機查詢產(chǎn)品的庫存狀況。因此，消費者在線下下單時，庫存已經(jīng)可以精準到所在區(qū)域市場是否有貨，多少時間能夠送貨上門。但對代理商庫存管理的精準化只是基礎，真正能夠做好線上線下對接，A.O.史密斯希望代理商團隊從電商外行變成內行，代理商本身的管理體系要能夠與線上運營體系對接。例如，傳統(tǒng)的專賣店是定時上下班，而線上是虛擬的專賣店，是24小時營業(yè)，需要后臺24小時的運轉，當消費者在凌晨下訂單之后，代理商的后臺能否做到馬上啟動，保證客戶訂的貨早上6點鐘出門，現(xiàn)在很少有代理商的后臺管理系統(tǒng)能夠達到這樣的要求。所以線下專賣店體系真正達到與線上運營相匹配還需時日。

　　從市場的發(fā)展趨勢來看，電商的發(fā)展對專賣店的經(jīng)營和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的影響，最明顯的就是企業(yè)服務水平的透明化，以前服務好不好，很多都是靠企業(yè)自己說，但電商的發(fā)展，使很多原本處于后臺的東西東都透明化，簡單靠廣告宣傳已經(jīng)行不通了。而目前，企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)是把虛擬和實體專賣店做到體驗好，如果消費者需要的型號線上沒有貨，消費者的感覺會不好，線上有貨但有幾家同時在賣，價格還不一樣，消費者的感覺又會不好。好的消費體驗有多很因素構成，包括產(chǎn)品的完整性、價格的穩(wěn)定性、庫存豐滿度、產(chǎn)品介紹的生動和簡單易懂性、送貨的及時性、安裝服務的專業(yè)度等，很多影響用戶體驗的東西需要企業(yè)去仔細研究。但消費者需求是五花八門的，企業(yè)還是要做消費人群的細分，找出用戶滿意體驗的核心指標，關注提煉影響客戶口中碑的主要要素，并形成相應的保障機制，才能夠真正實現(xiàn)虛實專賣店的有效對接。