廠家該怎樣對(duì)待代理商？

　　其實(shí)對(duì)廠家而言，直接上帝應(yīng)該是代理商，而并非一些廠家認(rèn)為的零售商。因?yàn)榇砩坛袚?dān)最基本的進(jìn)貨職能。另外，代理商需要進(jìn)行銷售?，F(xiàn)在很多城市零售終端僅僅起到了提供場(chǎng)地作用，真正安排導(dǎo)購(gòu)員一臺(tái)臺(tái)進(jìn)行銷售的是代理商群體。尤其對(duì)于安裝類電器來(lái)講，線下服務(wù)工作絕大多數(shù)也是由代理商完成的。

　　我們一些廠家，特別是大廠家，一定要認(rèn)識(shí)到代理商才是真正的上帝，真正的衣食父母。但認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并不容易，相當(dāng)一批廠家在對(duì)待代理商上存在誤區(qū)。

　　首先認(rèn)為代理商是依靠廠家發(fā)展壯大，依靠品牌賺錢。其實(shí)這種認(rèn)識(shí)并不客觀，至少代理商與廠家是平等的關(guān)系，不能以規(guī)模大小而論地位。而且從區(qū)域范圍來(lái)看，在局部城市代理商規(guī)模其實(shí)要大于廠家，而全國(guó)市場(chǎng)正是由代理商進(jìn)行地方市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組成。所以，第一個(gè)誤區(qū)，即廠家盲目自大并不好。

　　第二，有些廠家將代理商看做可以利用的資源。早期依靠代理商開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，當(dāng)打出一定品牌知名度之后意欲尋找更有實(shí)力的商家，過(guò)河拆橋，這不好。

　　第三種情況是認(rèn)為銷售工作主要是由廠家區(qū)域辦事處、分公司完成，實(shí)際上這是一種假象。我們好多廠家、包括一些大廠家，區(qū)域管理并不到位，所看到的只是區(qū)域經(jīng)理催到的錢款這些表面現(xiàn)象，70%～80%的銷售依然是由代理商完成。實(shí)際上開(kāi)發(fā)完客戶之后，區(qū)域經(jīng)理在當(dāng)?shù)匕l(fā)揮的作用有限，特別是品牌維護(hù)上，代理商的積極性更高。

　　還有一個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為直營(yíng)更好管理和領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)這話不能一概而論，有時(shí)第三方所做的未必比所謂的直營(yíng)體系效果差，而且第三方服務(wù)更具成本低的優(yōu)勢(shì)。

　　最后一個(gè)問(wèn)題是，認(rèn)為一個(gè)大城市與多家代理商達(dá)成合作更便于管理，如果一家獨(dú)大存在更多的風(fēng)險(xiǎn)和博弈。這個(gè)觀念從原則上存在問(wèn)題，其實(shí)我們看到，對(duì)于大品牌來(lái)講，代理商的規(guī)模越大，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度越高，放棄代理品牌的可能性越小，這個(gè)結(jié)論是基本成立的。唯一例外是廠家管理確實(shí)混亂，不講誠(chéng)信，否則，誰(shuí)愿意放棄呢?在某一區(qū)域找多個(gè)代理商就能夠擴(kuò)大規(guī)模?維護(hù)好市場(chǎng)?價(jià)格體系穩(wěn)定?未必。這樣只能引起更多的內(nèi)訌。

　　廠家如何對(duì)待代理商，在這一問(wèn)題上卻有一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)和誤區(qū)值得深思。