挖潛下級市場 由粗放式經(jīng)營到精細(xì)化管理

內(nèi)部儲備解決人才匱乏問題

很多代理商表示，在耕作三四級市場中遇到的最大難題之一是人才缺乏問題，優(yōu)秀和年輕的人才大多外出工作，留在本地的、能夠?yàn)榧核玫娜瞬旁絹碓缴?，并不是沒有執(zhí)行人員，而是缺少具有營銷頭腦和市場規(guī)劃的中層管理人員。

在商貿(mào)公司發(fā)展過程中，無論是現(xiàn)有市場的深化，還是新市場的拓展，都在圍繞將規(guī)模不斷做大，而在更多的公司發(fā)展歷程中都不約而同的遇到人才瓶頸問題。今年，周總將蘇州市場進(jìn)行模塊化拆分，同時(shí)重新調(diào)整內(nèi)部管理構(gòu)架，以進(jìn)一步適應(yīng)渠道細(xì)化的需要。

幾年前，在無錫倍德瑞商貿(mào)有限公司加速發(fā)展期就曾經(jīng)遭遇過人員不足問題。為此，總經(jīng)理周總采取了人才儲備計(jì)劃。從2010年開始，每年公司新引進(jìn)10名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，從最基礎(chǔ)的掃街、跑小區(qū)等基層和基本的工作開始。經(jīng)過幾年的鍛煉之后，這幾批新進(jìn)員工已經(jīng)有人脫穎而出，能夠擔(dān)任渠道主管等中層管理人員的工作。再進(jìn)行每年的述職工作，經(jīng)過業(yè)績、潛力、目標(biāo)等采取九宮格的方式進(jìn)行綜合方面的考慮和考核來就進(jìn)行崗位調(diào)整。例如對高潛人員實(shí)行重點(diǎn)培養(yǎng)，給予其更大的發(fā)揮空間，一旦有升級和加薪機(jī)會會第一時(shí)間考慮這批人員。這樣解決了人員缺乏和斷層問題，同時(shí)為進(jìn)一步精耕市場做足人才儲備。

通過公司直接派遣人員到地方市場是一種解決方式，并且是一種更先進(jìn)的辦法，能夠在短時(shí)間內(nèi)將公司的經(jīng)營理念和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)帶到下級市場，加快市場反應(yīng)速度，很大程度上能夠解決人才青黃不接的問題。但在經(jīng)營某煙灶品牌代理的袁總看來，她解決問題的辦法似乎更加一勞永逸。

袁總的創(chuàng)業(yè)始于九十年代末，負(fù)責(zé)石家莊和唐山兩地的市場運(yùn)營，通過設(shè)置辦事處的方式指控兩地市場，至今袁總的下級客戶有超過一半的數(shù)量都是“自己人”。所謂“自己人”，即袁總公司內(nèi)部員工。河北三四級市場很多年輕人來到城市工作，從2009年開始，袁總的公司出現(xiàn)了人員短缺現(xiàn)象，究其原因，袁總發(fā)現(xiàn)很多2000年之后到公司工作的員工面臨結(jié)婚，并且因此選擇了辭職回老家。在經(jīng)過調(diào)查和洽談之后，袁總果斷作出決定，鼓勵(lì)離職回老家員工自主創(chuàng)業(yè)，對于加盟公司開設(shè)品牌專賣店的、工齡五年以上的老員工給予特殊優(yōu)惠，即專賣店裝修費(fèi)用公司和員工五五比例分配。經(jīng)過五年時(shí)間的試行、改進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)化，袁總得到了意想不到的收獲。三四級市場，乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道客戶整體質(zhì)量提高，網(wǎng)點(diǎn)密度更大，這些回老家創(chuàng)業(yè)的人員不僅能夠在理念上與公司融合，更重要的是由于起點(diǎn)高，將城市的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過改良之后帶到當(dāng)?shù)厥袌?，極大的提高了該品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Γ瑘?zhí)行力和向心力更是這批從代理商公司走出到下級市場創(chuàng)業(yè)者們的顯著特征。

渠道扁平是必然趨勢，但任何事情的執(zhí)行者都是人，沒有人才的三四級市場只能是一潭死水，泛不起波瀾，市場需要攪動(dòng)，而人是撬動(dòng)市場最關(guān)鍵的因素，人員到位方能盤活市場。但三四級市場真的“萬事俱備，只欠東風(fēng)”了嗎?這股“東風(fēng)”可以說是下級市場的推手，有了它，產(chǎn)品才能落地、品牌才能更接地氣，服務(wù)便是這實(shí)現(xiàn)這一切的“東風(fēng)”。

多方嘗試緩解三四級市場服務(wù)的老大難

與眾多的地區(qū)代理一樣，皖南做廚房電器代理多年的邵總越來越強(qiáng)烈的意識到三四級市場潛力的巨大，在他每年不間斷的走訪下級客戶過程中發(fā)現(xiàn)這塊蛋糕遠(yuǎn)比想象的體量還要大。但同時(shí)最讓邵總感到頭疼的是包括配送、安裝、售后等在內(nèi)服務(wù)下沉的難題遲遲沒有得到很好的解決，這些阻礙了他市場進(jìn)程的腳步。受限于配送成本和產(chǎn)出不成比例的困擾，往往在三四級市場的配送單品單點(diǎn)效率較低，服務(wù)成本高。例如一個(gè)電飯煲或者豆?jié){機(jī)出現(xiàn)問題，解決問題所花費(fèi)的包括交通費(fèi)、人工費(fèi)等在內(nèi)的費(fèi)用已超過銷售單品所帶來的費(fèi)用，積少成多這將導(dǎo)致邵總每年面臨一筆不菲的服務(wù)支出，在廚房電器競爭越來越激烈，利潤空間越來越薄的今天，壓力自然不小。

今年，邵總與第三方平臺在服務(wù)上達(dá)成合作意向，通過對方優(yōu)勢的物流配送資源，解決自己的產(chǎn)品和服務(wù)下沉問題。但與專業(yè)的家電服務(wù)商所不同，邵總與之合作的對方隸屬快速消費(fèi)品服務(wù)平臺，在快消品的配送上形成了較為完善的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。談及合作對象的選擇，邵總介紹很多三四級市場的客戶隸屬個(gè)體經(jīng)營，而且在對方的門店里經(jīng)營品類多，有些上規(guī)模的客戶甚至有自己的超市，家電和快消費(fèi)同時(shí)搭配銷售。這樣在配送產(chǎn)品時(shí)可以通過整合的方式統(tǒng)一為客戶進(jìn)行配送，解決了單品配送效率低，成本高的問題。

與邵總相比，倍德瑞的周總在解決服務(wù)問題上則采取了截然相反的方式。周總說，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，與電商發(fā)源大本營為鄰的蘇州自然受到了不小的影響，尤其是本地物流體系的發(fā)達(dá)，解決了配送問題。但對于代理商來講，尤其是對于安裝類電器的商家，如何具備線上所不能替代和復(fù)制的能力，是重點(diǎn)。尤其是在推進(jìn)渠道下沉過程中，線上遭遇最大的瓶頸是服務(wù)落地問題，這里的服務(wù)是指具備持續(xù)性和延展性、能夠提升用戶體驗(yàn)的、廣義的服務(wù)，是主動(dòng)營銷的一部分，而這一點(diǎn)恰恰是傳統(tǒng)代理商所具備的優(yōu)勢之一。

2014年之前，周總在本區(qū)域的銷售和服務(wù)采取兩條腿走路，將服務(wù)業(yè)務(wù)外包給本地一家專業(yè)服務(wù)公司。今年，倍德瑞兼并了該服務(wù)公司，真正實(shí)現(xiàn)營服一體化，由倍德瑞控股，保留原有服務(wù)公司的原班人馬，進(jìn)行組織框架的重新梳理。周總坦言，目前如果代理商單純進(jìn)行單品的銷售，將會很大程度上陷入包括網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的各方面的壓力，只有注入服務(wù)的概念，才能抗擊來自其他方面的競爭，尤其在下級市場，誰將服務(wù)落地，誰就邁出了贏得了市場的第一步。在傳統(tǒng)零售概念受到?jīng)_擊的今天，深化服務(wù)，主動(dòng)營銷，是代理商未來發(fā)展方向之一。

化整為零改變粗放經(jīng)營管理模式

過去，由于缺乏先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，傳統(tǒng)代理商只是作為單純供貨商供貨給下級市場，缺乏對三四級市場的精細(xì)化管理。發(fā)展至今，很多商貿(mào)公司從內(nèi)部進(jìn)行改革，并逐步延伸至下級市場，變粗放經(jīng)營為精細(xì)化管理。

與北方城市比起來，蘇州的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度更高，人均消費(fèi)水平位居全國前列。所以對于三四級市場的開發(fā)與北方下級市場有著明顯的區(qū)別，即高端機(jī)型的推廣和系統(tǒng)化產(chǎn)品的銷售更加明顯。以熱水器品類為例，由于蘇南地區(qū)毗鄰上海，很多上海本土或者外資品牌較早進(jìn)入蘇州，目前市場非常成熟，品牌格局也較為穩(wěn)定，當(dāng)然競爭也異常激烈。無錫倍德瑞公司負(fù)責(zé)A.O.史密斯在蘇州市場的運(yùn)營，總經(jīng)理周為告訴記者，今年整個(gè)蘇南地區(qū)的市場出現(xiàn)普遍的下滑，但其代理產(chǎn)品今年在蘇州市場依然有明顯增幅，其中很大程度上來源于自建渠道的銷售份額，還有一個(gè)重要的原因在于對下級市場的持續(xù)深耕。

周總今年的市場重點(diǎn)集中在蘇州市場，蘇州的行政劃分為下屬一個(gè)地級市和五個(gè)縣級市。要想在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大市場份額，渠道下沉是必經(jīng)之路，這就要求將原有的大渠道打散并進(jìn)行不斷細(xì)化和持續(xù)精耕。

過去，周總將蘇州區(qū)域在概念上統(tǒng)一劃分為大蘇州地區(qū)，并由一家公司來統(tǒng)籌運(yùn)營。現(xiàn)在周總將公司進(jìn)行拆分成5家公司分別運(yùn)營，分別負(fù)責(zé)蘇州、常熟、張家港、昆山和太倉五地市場。相比一家公司統(tǒng)籌來講，按區(qū)域分版塊運(yùn)營，在管理和執(zhí)行上更加細(xì)致和專業(yè)。

與此同時(shí)，進(jìn)行銷售渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)自有渠道的建設(shè)。截止到2014年8月份，整個(gè)渠道的增量超過20%，其中自建渠道的增量為40%。

在周總自建渠道結(jié)構(gòu)中，包括專賣店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商客戶、推廣團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)、展會組，包括與異業(yè)聯(lián)盟的合作等。過去，自建渠道的推廣隸屬一個(gè)部門。與拆分區(qū)域公司一樣，今年也將這些部門分門別類的獨(dú)立出來，并且在人才儲備庫中挑選有能力的人員獨(dú)當(dāng)一面。這樣細(xì)分之后，實(shí)際操作的人員自主權(quán)更大，并且公司的費(fèi)用預(yù)算也精細(xì)到每一個(gè)渠道。經(jīng)過調(diào)整之后有兩個(gè)明顯的變化，其一是過去較弱的地區(qū)因?yàn)橛辛私?jīng)營壓力則會釋放更多的動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)地區(qū)的自立和自強(qiáng);另一方面，因?yàn)檎{(diào)整激勵(lì)政策，強(qiáng)勢區(qū)域更強(qiáng)，形成整體區(qū)域的市場合力。各個(gè)渠道經(jīng)理都能夠得到最大限度的發(fā)揮，各顯神通。放大每一個(gè)渠道的產(chǎn)出最大化，即能夠得到整體產(chǎn)出的大幅提升。

經(jīng)過這樣的獨(dú)立調(diào)整之后，今年自建渠道的增量式發(fā)展就是渠道細(xì)化、責(zé)權(quán)明確最好的結(jié)果。

在整個(gè)公司自建渠道的布局當(dāng)中，周總介紹以專賣店形式為主，在消費(fèi)能力更強(qiáng)的市區(qū)建設(shè)超級旗艦店，進(jìn)行品牌的全品類展示，將更直觀的產(chǎn)品體驗(yàn)帶給用戶。同時(shí)，切入其他渠道形態(tài)，例如各區(qū)域的建材市場都要介入，增加專賣店在整個(gè)蘇州區(qū)域的密度。

同時(shí)，以專賣店為依托，走出固有經(jīng)營模式繼續(xù)強(qiáng)化主動(dòng)營銷，如與各地設(shè)計(jì)師合作，在專賣店達(dá)到一定輻射密度時(shí)，無論何地的設(shè)計(jì)師都可以就近選擇帶領(lǐng)客戶到專賣店進(jìn)行實(shí)物體驗(yàn)。包括異業(yè)聯(lián)盟活動(dòng)，這項(xiàng)活動(dòng)在各地的建材賣場尤其突出，當(dāng)有裝修需求的用戶到賣場選購時(shí)，可以第一時(shí)間達(dá)成與相關(guān)品類和同檔品牌的合作聯(lián)盟。依托專賣店和建材賣場吸引潛在消費(fèi)者，在客戶進(jìn)入商場之前領(lǐng)先其他品牌預(yù)先達(dá)成合作，形成防火墻，攔截終端。與此同時(shí)，成立高端推廣小組，在引進(jìn)凈水品類以來，高端推廣小組在系統(tǒng)化推廣A.O.史密斯產(chǎn)品中發(fā)揮了非常重要的作用。蘇州以及下級市場不乏高端用戶群，這部分人群具有非常強(qiáng)的消費(fèi)能力，如何能夠做到在購買了一臺熱水器之后，還能夠持續(xù)挖掘用戶需求，提供專業(yè)的、專屬的、系統(tǒng)化的用水解決方案成為高端推廣小組的工作重點(diǎn)。2014年，周總旗下凈水單品類的銷售實(shí)現(xiàn)了成倍增長，高端推廣小組這種形式也為下一步繼續(xù)深挖下級市場的高端用戶群提供了更多可參考的經(jīng)驗(yàn)。

除了專賣店之外，在自建渠道中有很重要的一部分銷售由下級經(jīng)銷商客戶完成。維護(hù)好下級客戶是拓展三四級市場的中堅(jiān)力量，除了品牌影響力、產(chǎn)品質(zhì)量和合理的利潤結(jié)構(gòu)之外，客戶維護(hù)的一個(gè)重點(diǎn)是增強(qiáng)其耕耘市場的信心。于是帶領(lǐng)重點(diǎn)客戶參觀工廠成為，到公司總部進(jìn)行交流成為每年的大事件之一。可以說，周總所代理品牌的高端定位在業(yè)內(nèi)已經(jīng)達(dá)成共識，為了更好的詮釋品牌定位和企業(yè)文化，到公司總部進(jìn)行管理和研發(fā)的交流學(xué)習(xí)，配合到專賣店進(jìn)行實(shí)地參觀，更能夠增強(qiáng)下級客戶的信心，共同將下級市場做大、做強(qiáng)。

對于很多代理商來講，目前都面臨代理區(qū)域受限問題，省級代理在如今的代理結(jié)構(gòu)中越來越少。一方面出于渠道扁平的需要，另一方面出于市場精耕的要求，同時(shí)也是眾多廠家渠道布局中的硬性規(guī)定。面對有限的代理區(qū)域、激烈的競爭環(huán)境和每年要求更高的銷售業(yè)績，挖潛下級市場曾為增量的一個(gè)主要渠道，將既有市場做深、做透的過程是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，這項(xiàng)工作具有持續(xù)性和系統(tǒng)性。